Über Nachfolgeregelungen im Contact Center-Markt, die Suche nach geeigneten Führungskräften und den wachsenden Bedarf an interner Personalentwicklung sprachen wir mit Ingo Scheider, Geschäftsführer der Kontrast Personalberatung GmbH aus Hamburg.

CallCenterProfi: Sie haben kürzlich eine CEO-Nachfolge bei einem Healthcare-Contact Center begleitet. Was war in diesem Mandat die größte Herausforderung bei der Suche nach geeigneten Kandidaten?

Ingo Scheider: Die größte Herausforderung war die enge Schnittmenge aus operativer Contact Center-Erfahrung, unternehmerischer Führungsstärke und strategischer Substanz. Gesucht war eben nicht nur ein Manager für Kennzahlen, Prozesse und Effizienz, sondern eine Persönlichkeit, die Servicegeschäft, Wachstum, Kundenanforderungen, Führung und Transformation wirklich zusammenbringen kann. Gerade in spezialisierten Märkten wie Healthcare sind solche Profile selten.

CallCenterProfi: Beobachten Sie derzeit mehr Nachfolgeregelungen im Contact Center-Markt als noch vor einigen Jahren?

Ingo Scheider: Ja, ganz klar. Viele Unternehmen der Branche wurden in den 1990er- und frühen 2000er-Jahren aufgebaut. Jetzt kommt der Moment, in dem Gründer, Gesellschafter oder langjährige Geschäftsführer ihre Nachfolge regeln müssen. Gleichzeitig ist der Markt anspruchsvoller geworden: Digitalisierung, KI, Kostendruck und Professionalisierung erhöhen die Anforderungen an die nächste Führungsgeneration deutlich.

CallCenterProfi: Spüren Sie inzwischen einen Generationenwechsel bei den Gründern?

Ingo Scheider: Ja, den spüren wir deutlich. Viele dieser Unternehmen sind stark über die Unternehmerpersönlichkeit gewachsen und geprägt worden. Genau das macht die Nachfolge anspruchsvoll. Es geht oft nicht nur um eine neue Geschäftsführung, sondern um den Übergang von einem stark inhabergeführten Modell hin zu einer professionelleren Führungsstruktur mit klarer zweiter Ebene, Strategie und belastbaren Verantwortlichkeiten.

CallCenterProfi: Welche Fähigkeiten muss eine Führungskraft heute mitbringen, um ein modernes Contact Center erfolgreich zu führen?

Ingo Scheider: Heute reicht reine Betriebssteuerung nicht mehr aus. Eine gute Führungskraft muss Kundenservice wirtschaftlich führen, Technologie verstehen, Veränderung moderieren, Führungskräfte entwickeln und gleichzeitig Markt, Vertrieb und Servicequalität im Blick behalten. Das moderne Contact Center ist kein reiner Produktionsbetrieb mehr. Es ist ein komplexes Steuerungs- und Dienstleistungsgeschäft. Dafür braucht es operative Tiefe, Führungskompetenz und ein belastbares strategisches Verständnis.

CallCenterProfi: Wie stark haben Digitalisierung, Automatisierung und KI die Anforderungen an das Management von Contact Center-Unternehmen verändert?

Ingo Scheider: Sehr stark. Viele Unternehmen beschäftigen sich heute intensiv mit Automatisierung, Self Services und KI-gestützter Kundenadministration. Das ist nachvollziehbar, aber es verändert auch die Managementanforderungen grundlegend. Wer ein Contact Center heute führt, muss entscheiden können, wo Automatisierung sinnvoll ist, wo menschlicher Dialog weiterhin Wert schafft und wie sich beides intelligent verzahnen lässt. Genau darin liegt heute die eigentliche Führungsaufgabe.

CallCenterProfi: Gibt es genügend Führungskräfte mit diesem Profil auf dem Markt oder beobachten Sie bereits einen Mangel an geeigneten Kandidaten?

Ingo Scheider: Gute Führungskräfte gibt es, aber die wirklich passenden Profile sind knapp. Wir sehen viele Manager, die stark im Kennzahlenmanagement sind, aber weniger Substanz in Servicegeschäft, Führung auf der Fläche oder strategischer Weiterentwicklung mitbringen. Gerade Profile, die operative Herkunft, wirtschaftliche Steuerung, Marktverständnis und Transformationsfähigkeit verbinden, sind im Markt nicht häufig.

CallCenterProfi: Wenn ein Unternehmer seine Nachfolge regeln möchte: Wie häufig gelingt eine interne Lösung, und wann wird eine externe Suche notwendig?

Ingo Scheider: Eine interne Lösung gelingt dann, wenn Unternehmen frühzeitig damit angefangen haben, Führungskräfte systematisch aufzubauen. Das heißt: interne Karriereplanung, echte Personalentwicklung, Development Assessment Center und ein belastbarer Talentpool auf der zweiten Leitungsebene. Extern suchen muss man oft dann, wenn diese Arbeit über Jahre versäumt wurde oder wenn für die nächste Unternehmensphase neue Kompetenzen gebraucht werden. Man kann es auch zugespitzt sagen: Wer gute interne Nachfolgeplanung betreibt, kann sich im besten Fall den Headhunter ersparen.

CallCenterProfi: Viele Contact Center-Unternehmen sind mittelständische Familienbetriebe. Wie oft erleben Sie, dass die nächste Generation tatsächlich übernehmen möchte?

Ingo Scheider: Das ist heute deutlich weniger selbstverständlich als früher. Die nächste Generation prüft genauer, ob Geschäftsmodell, Investitionsbedarf, Führungsaufgabe und persönliche Lebensplanung überhaupt zusammenpassen. Gerade in dieser Branche stellt sich zusätzlich die Frage, ob man ein Unternehmen übernehmen will, das sich nur über Effizienz und Administration definiert, oder ob es ein zukunftsfähiges Service- und Wachstumsmodell gibt.

CallCenterProfi: Welche typischen Fehler machen Unternehmer, wenn sie die Nachfolge ihres Unternehmens planen?

Ingo Scheider: Der häufigste Fehler ist, zu spät anzufangen. Der zweitgrößte ist, Nachfolge nur als Einzelbesetzung zu verstehen. Nachfolge ist kein Last-Minute-Projekt. Sie beginnt Jahre vorher mit dem Aufbau der zweiten Führungsebene. Viele Unternehmen haben hier zu wenig investiert. Es fehlt
an Führungskräfteentwicklung, an systematischer Personalentwicklung und an klaren Laufbahnmodellen. Genau deshalb wird die externe Suche am Ende schwierig, teuer und zeitkritisch.

CallCenterProfi: Wenn Sie einen Blick in die Zukunft werfen: Wie wird sich der Markt für Führungskräfte im Contact Center-Umfeld in den nächsten fünf bis zehn Jahren verändern?

Ingo Scheider: Ich erwarte, dass sich der Markt weiter auseinanderentwickeln wird. Ein Teil der Anbieter wird Kundenservice immer stärker automatisieren und den Dialoganteil reduzieren. Das kann effizient sein, birgt aber auch ein Risiko: Wer den menschlichen Dialog nur noch abbaut, macht sich austauschbar und rationalisiert sich im Zweifel selbst aus dem Markt. Gleichzeitig sehen wir seit dem vierten Quartal 2025 ein deutliches Comeback klassischer Service- und Führungsthemen. Unsere Partnerfirma Kompakttraining GmbH & Co. KG berichtet von einer starken Zunahme bei Kundenservice, Beschwerdemanagement, Telefonmarketing im Bestandskundenbereich, Neukundengewinnung sowie Inbound- und Outbound-Führung. Das ist für mich ein klares Signal: Kundenservice-Management und Leadership kommen zurück auf die Agenda. Und damit steigt auch der Bedarf an Führungskräften mit echter operativer und strategischer Substanz.

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Mehr über die Nachfolge in Call und Contact Centern erfahren Sie - mit gültigen Zugangsdaten - hier in der CallCenterProfi Fokus-Ausgabe I-2026.