Über klare Begriffe, kulturelle Unterschiede, Führungsmodelle im Ausland und die wachsende Komplexität moderner Near- und Farshoring-Setups sprachen wir mit Uwe Kons, Gründer, Geschäftsführer und Berater der kons-ulting Unternehmensberatung.

CallCenterProfi: Herr Kons, Sie haben direkt nach der Podiumsdiskussion eine klare Abgrenzung der Begrifflichkeiten eingefordert. Warum ist es aus Ihrer Sicht so entscheidend, Offshore, Nearshore und Farshore sauber zu definieren, bevor Unternehmen überhaupt über Standortstrategien sprechen?

Uwe Kons: Weil das Übel der Kommunikation das Missverständnis ist. Und, weil es mich persönlich verärgert, wenn der Logik von Begrifflichkeiten nicht gefolgt wird, in der Konsequenz sprichwörtlich aneinander vorbeigeredet wird oder gar ein Glossar benötigt wird, weil die Verwendung von Begriffen wider die eigentliche Definition ist. Dabei ist es so einfach und übliche Suchen im Internet geben die Antwort. „Offshore“ bedeutet vor der Küste - oder? Im Kontext von zum Beispiel Windparks ist dies sofort klar. Das Gegenteil ist „Onshore“. Die Anfänge, Dienstleistungen ins Ausland zu verlagern haben ihre Wurzel in der englischen Sprache. UK und USA, daher völlig korrekt „offshore“, da jeweils jenseits der Küsten. Was aber bedeutet dies jetzt für die vielen anderen Sprachen in Europa? Ganz einfach, „offshore“ ist und bleibt die Verlagerung von Produktion oder Dienstleistung ins Ausland. In den Anfängen war dies für die deutsche Sprache Polen, Rumänien, Bulgarien und heute sehr intensiv der Balkan, ganz voran der Kosovo. Aus unserer Perspektive also „offshore“, aber ganz nah - eben „Nearshore“. Ohne nun eine klare Grenze in Form von Entfernung ziehen zu wollen, aber deutsche Sprache aus Südafrika, Argentinien oder Paraguay ist dann ganz sicher „Farshore“.

CallCenterProfi: Sie sagen: Nearshore ist streng genommen eine Teilmenge von Offshoring und die Begriffe sind oft unsauber genutzt. Welche Missverständnisse entstehen dadurch in Gesprächen zwischen Auftraggebern und Dienstleistern?

Uwe Kons: Das Missverständnis ist in unserer Branche allgegenwärtig, da eine weitere Differenzierung für „Nearshore“ nötig wurde: EU oder Non-EU. Die Gründe dafür sind offensichtlich, da Non-EU nicht unbedingt gemeinsamen Standards folgt. Und jetzt wird es richtig wild. Non-EU im „Nearshore“ wird plötzlich für einige zu „Offshore“. Ich mag verwirren, aber vielleicht gelingt es dadurch für die Ursache des Missverständnisses zu sensibilisieren. Der Unlogik folgend wäre Griechenland „Nearshore“ und der Kosovo, obgleich aus deutscher Perspektive näher, wäre „Offshore“. Und warum wird beinahe durchgängig bei der Auslagerung in die Türkei von „Nearshore“ geschrieben? Welch ein Unsinn! Daher erklärt in einem Satz: Es gibt „Onshore“ und „Offshore“, „Offshore“ mag sich unterteilen in „Nearshore“ und „Farshore“ und für „Nearshore“ eben nochmals in EU und Non-EU.

CallCenterProfi: Die Einordnung Nearshore oder Farshore hängt immer vom jeweiligen Herkunftsland ab. Wie häufig erleben Sie in der Praxis, dass Unternehmen diese Einordnung falsch vornehmen und welche Folgen kann das haben?

Uwe Kons: Wer einmal gemeinsam mit einem Kind Steine ins Wasser geworfen hat, der hat erfahren, dass nah und weit eine Frage der Perspektive und des persönlichen Empfindens ist. Hier klare Grenzen zu ziehen, ist in der Praxis eher wenig relevant. Und dafür, dass Paraguay, Argentinien oder Südafrika eher „Farshore“ sind, gibt es schnell gemeinsames Verständnis. Viel wichtiger ist aber, dass beides „Offshore“ ist. Wenn wir hierüber einig sind, dann ist schon viel erreicht. Und ganz nebenbei, selbst ChatGPT ist sich da mit mir einig. Der Prompt: „Erläutere und grenze ab: Nearshore, Farshore, Onshore und Offshore“ ergibt im Deep Research-Modus eine eindeutige Erklärung. Einfach mal ausprobieren.

CallCenterProfi: Sie plädieren dafür, bei den Basics zu beginnen: „Was ist im gewünschten Nearshore-Land anders als in Deutschland?“ Welche drei Unterschiede halten Sie für die wichtigsten, die Unternehmen vor einem Engagement zwingend prüfen müssen?

Uwe Kons: Allem voran kulturelle Unterschiede mit allen Wirkungsketten: durch Kultur bedingte Unterschiede in der Verwendung der deutschen Sprache, die Art zu verhandeln und zu diskutieren, den Führungsstil, das Verständnis zu Themen, wie Loyalität, Zuverlässigkeit, Engagement und Identifikation und auch moralische und religiöse Werte. „Prüfen“ ist in diesem Zusammenhang vielleicht nicht das richtige Wort. Es geht darum sich Unterschiede bewusst zu machen, wo nötig und möglich einen wertschätzenden Kompromiss zu finden, Vorteile und Angenehmes zu erkennen und anzunehmen, aber niemals die kulturelle Identität diskriminieren, angreifen oder durch Wort und Handeln in Frage stellen. Es gilt dieselbe Regel, wie beim Verreisen: Wir sind nur Gast in einem anderen Land. Dies ist die Tragende Säule des Erfolgs im „Offshore“.

Daneben gibt es die sachlich, fachlichen und wirtschaftlichen Unterschiede, quasi die zweite Säule. Diese zu erläutern, würde hier sicher zu weit gehen. Arbeitsmarkt, Fluktuation, Kosten, rechtliche Rahmenbedingungen, Erreichbarkeit, Wettbewerb, IT-Infrastruktur, Datenschutz, um nur ein paar Punkte zu nennen. Und die dritte und gern vergessene Säule, bezieht sich auf das eigene Unternehmen. Unterscheidet sich ein Land und deren Menschen in Kultur von mir und meinem Land, dann sind nicht die anderen anders, sondern ich. Es stellt sich also die Frage, ob ich, mein Unternehmen und meine Beschäftigten fähig und bereit für „Nearshore“ sind. Verfügen meine Beschäftigten über ausreichend interkulturelle Kompetenz, das nötige Sprachvermögen zum Dialog auch mal in englischer Sprache, Reisebereitschaft und die Fähigkeit des wertschätzenden Miteinanders? Wenn Angst um den eigenen Arbeitsplatz und Ablehnung des Fremden - in Person und Sache - dominiert, dann wird „Nearshore“ scheitern.

CallCenterProfi: In vielen Kulturen fällt es schwer, „Nein“ zu sagen oder klare Grenzen zu formulieren. Wie wirkt sich das im operativen Kundenservice aus und wie lassen sich Teams darauf vorbereiten?

Uwe Kons: Die Praxis im interkulturellen Kommunikationsalltag hat gezeigt, dass unterschiedlichen Sprachen und Kulturen nicht einheitlich funktionieren und dass die jeweiligen Besonderheiten gerne in eine Fremdsprache übernommen werden. So wird beispielsweise in der deutschen Kommunikation die Sachebene traditionell sehr betont: deutsche Sender drücken sich möglichst klar und direkt aus. Kritik oder offene Worte gelten oft als ehrlich gemeint und sogar als Zeichen von Interesse. Die Beziehungsseite tritt im Deutschen tendenziell in den Hintergrund – man zeigt Respekt eher durch Taten (Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit) als durch viele Worte. In anderen Kulturen werden Inhalte häufiger indirekt vermittelt; Wörter lassen „Platz für Interpretationen“, und der Empfänger muss in Teilen viel Kontext hinnehmen. Persönliche Wünsche werden zurückhaltender geäußert und stattdessen indirekt vermittelt.

Ein direktes "Nein" kann als unhöflich empfunden werden, weshalb oft indirekte Formulierungen oder Schweigen als "Nein" interpretiert werden muss. Dies zu verstehen ist der halbe Weg der Vorbereitung! Die Konsequenz daraus ist, dass Trainings inhaltlich, linguistisch, didaktisch und interkulturell anders gestaltet werden müssen. Die Bewusstmachung des Unterschieds braucht mehr Raum, eine mögliche begrenzte Sprachkompetenz muss durch kontextspezifisches Vokabular und das Verständnis für implizite Botschaften erweitert werden und die Beziehungssprache muss sehr konkret geübt werden. Es gilt also grundsätzlich, dass im „Nearshore“ andere Trainingskonzepte nötig sind. Und warum der Plural? Weil sich diese von Land zu Land nochmals unterscheiden können.

CallCenterProfi: Neben kulturellen Aspekten unterscheiden sich auch Führungsstile stark.Welche typischen Fehler sehen Sie bei deutschen Unternehmen, wenn sie versuchen, ihre Führungsmodelle eins zu eins ins Ausland zu übertragen?

Uwe Kons: Deutsche Unternehmen gehen oft - unausgesprochen - davon aus: „Was bei uns funktioniert, funktioniert überall.“ Das heißt, man berücksichtigt die lokalen Erwartungen an Führung, an Kommunikation, an Arbeitsorganisation viel zu spät. Arbeitsmarkt, Recht, Rolle der Familie, Bedeutung von Status – all das wird oft erst dann ernsthaft beachtet, wenn es schon knirscht. Aus meiner Erfahrung ist da das Problem selten „falsche Führung“, sondern eher eine Copy-&-Paste-Mentalität. Man nimmt das Führungsmodell, das in Deutschland oder besser im eigenen Unternehmen gut funktioniert, und legt es im Ausland einfach eins zu eins drüber – ohne Übersetzung in den lokalen Kontext. Zum Beispiel kann die deutsche Vorliebe für direkte, sehr sachliche Kommunikation im Ausland schnell als grob oder respektlos wahrgenommen werden. Gerade wenn Kritik offen und vor anderen geäußert wird. In vielen Kulturen spielt das Thema Gesichtsverlust eine große Rolle – gerade bei Männern. Die Folge: Mitarbeitende ziehen sich zurück, bringen Probleme nicht mehr offen auf den Tisch und Konflikte verlagern sich ins Passive. In kollektivistisch geprägten Kulturen dann noch die von uns so geliebte Feedback- und Kritik-Kultur umsetzen zu wollen, wird eher Fluktuation als Motivation provozieren.

Ein weiterer Punkt ist der Umgang mit Hierarchie. In Deutschland sind Hierarchien häufig relativ flach, Führungskräfte geben sich gern als „Kollegen auf Augenhöhe“. In anderen Ländern kann von Führung aber auch erwartet werden: klare Ansagen, sichtbare Distanz, Führung „von oben“. Wenn deutsche Führungskräfte dann sagen: „Bitte widersprecht mir, bringt Eure eigenen Ideen ein“, wird das nicht unbedingt als Einladung verstanden, sondern teilweise als Unsicherheit oder Inkonsequenz. Und umgekehrt interpretiert der deutsche Manager das Schweigen der Mitarbeitenden als „fehlende Eigeninitiative“. Und nicht zu vergessen: Deutsche Unternehmen bringen oft eine starke Prozess- und Regelorientierung mit: Richtlinien, Freigabeprozesse, Qualitätsmanagement-System. Das ist grundsätzlich positiv, kann aber in Kulturen, die stärker beziehungs- oder lösungsorientiert sind, schnell als bürokratisch und misstrauisch wahrgenommen werden. Dann entsteht etwas, das man in der Praxis häufig sieht: Offiziell werden die Prozesse eingehalten – inoffiziell entwickelt sich eine Schattenpraxis, „wie wir es wirklich machen“.

CallCenterProfi: Sie sprechen von der Notwendigkeit eines klaren Commitments der Unternehmen. Was bedeutet dieses Commitment konkret im täglichen Betrieb – sowohl für Dienstleister als auch für Auftraggeber?

Uwe Kons: Wenn ich von Commitment spreche, meine ich nicht „Wir haben einen Vertrag unterschrieben“, sondern: Beide Seiten übernehmen bewusst Verantwortung dafür, dass das Nearshore-Modell im Alltag und langfristig funktioniert. Für den Auftraggeber bedeutet das: Es gibt einen klaren Owner für das Nearshore-Setup – jemanden, der erreichbar ist, Entscheidungen trifft und nicht nach dem Go-Live „verschwindet“. Wissen wird ernsthaft übertragen: Prozesse, Richtlinien, Produktinfos, Beispiele, FAQs – nicht nur eine PowerPoint-Präsentation und ein Handbuch, sondern echte Begleitung, gerade in den ersten Monaten. Ziele und KPIs sind stabil und nachvollziehbar. Man ändert nicht jede Woche die Prioritäten, sondern definiert gemeinsam: Was ist Qualität für uns? Was ist Service?

Und für den Dienstleister: Ein stabiles Kernteam, nicht ständig wechselnde Mitarbeitende in dem Programm. Die Menschen kennen den Kunden, dessen Produkte und „Tonfall“. Investition in Training, Sprachkompetenz und Branchenwissen – auch dann, wenn der Auftraggeber es nicht im Detail vorschreibt. Und ein nachvollziehbares System des Transaction Monitorings. Dabei ist in der Analyse von Abweichungen immer – und im besten Fall zuerst – zu bewerten, ob die Ursache im Prozess oder Training liegt. Will sagen: Habe ich das Richtige getan, damit meine Mitarbeitenden korrekt arbeiten konnten oder doch wieder „deutsch“ gedacht?

CallCenterProfi: Qualität, Kosten, Kultur, Bildung: Die Podiumsdiskussion hat diese vier Spannungsfelder klar aufgezeigt. Welches dieser Felder ist aus Ihrer Sicht am häufigsten der Grund für Scheitern und warum?

Uwe Kons: In einem Satz? Ein falsches Verständnis zu den tatsächlichen Kosten, um das grundsätzlich hohe Bildungsniveau durch kulturell adaptierte Maßnahmen in höchstmögliche Qualität zu überführen.

CallCenterProfi: Wenn Sie einen Blick in die Zukunft werfen: Welche Anforderungen kommen auf Unternehmen zu, die heute erstmals über Near- oder Farshoring nachdenken?

Uwe Kons: Ich fürchte, die romantische Vorstellung „Wir lagern mal schnell was nach Near- oder Farshore aus und sparen ab nächstem Quartal 20 Prozent“ wird in Zukunft noch schneller scheitern als heute schon. Wenn wir nach vorne schauen, dann kommen auf Unternehmen ein paar ziemlich unbequeme Anforderungen zu. Unternehmen werden sich viel klarer fragen müssen: Warum machen wir das eigentlich? Nur Kosten sparen reicht nicht mehr – jedenfalls nicht, ohne Kollateralschäden bei Qualität, Mitarbeitenden und Kunden. Wer intern über eine „strategische Partnerschaft“ spricht, aberin Wirklichkeit nur „billiger und weg damit“ meint, wird in Zukunft viel schneller auflaufen. Dienstleister und Arbeitsmärkte sind schon lange nicht mehr so naiv wie früher. Near- und Farshoring wird mehr und mehr zu einem eigenen Management-Skill.

Das heißt: klare Verantwortlichkeiten, sauberes Demand-Management, gemeinsame KPI-Modelle, Risiko- und Compliance-Management. Die Zeit, in der man einen Junior-Projektleiter und eine Excelliste mit Stundensätzen hinschickt und denkt, das wird schon, ist vorbei. Wer das trotzdem so macht, bekommt genau die Performance, die man bei diesem Set-up erwarten darf. Die Illusion, im Ausland warte eine unendliche Zahl hervorragend ausgebildeter, motivierter und natürlich günstiger Mitarbeitender nur auf uns – die wird sich weiter auflösen. Unternehmen werden sich daran gewöhnen müssen, dass sie auch im Near- und Farshore-Markt Attraktivität als Arbeitgeber brauchen: Wenn der USP lautet: „Wir zahlen pünktlich und ihr dürft im Großraumbüro sitzen“, wird das in Zukunft eher so mittel gut funktionieren.

Mit Datenschutz, Informationssicherheit, Branchennormen und KI-Regulierung wird es eher strenger als lockerer. Dafür braucht es reife Informationssicherheitskonzepte beim Dienstleister, echte technische und organisatorische Maßnahmen und Auftraggeber, die das auch prüfen und mit leben. Unternehmen, die heute zum ersten Mal über Near-/Farshoring nachdenken, werden schnell merken: Es reicht nicht, KPI-Listen zu verschicken und einen Monthly Call zu machen. Führungskräfte müssen lernen, hybride, internationale Teams zu führen: unterschiedliche Kulturen, Zeitzonen, Erwartungshaltungen – und das alles überwiegend digital. Wer weiterhin glaubt, ein Quartals-Meeting auf Deutsch mit 75 PowerPoint-Folien sei internationale Führung, wird in Zukunft freundlich, aber bestimmt abgehängt. Und ein Punkt, der gern verdrängt wird: Near- und Farshoring machen schlechte Prozesse nicht besser. Im Gegenteil: Wer Chaos outsourct, bekommt standardisiertes Chaos zurück – nur mit Vertrag. Die Anforderung der Zukunft – eigentlich aber schon immer - lautet: Prozesse müssen dokumentiert, stabil und messbar sein, Automatisierung und KI müssen mitgedacht werden, Schnittstellen zwischen Onshore sowie Near- und Farshore müssen sauber definiert. „Wir schicken euch einfach mal ein paar Tickets“ ist kein Betriebsmodell.

Und nicht zu vergessen: Dienstleister werden wählerischer. Gute Provider haben die Wahl, für wen sie arbeiten. Unternehmen, die jetzt über Near-/Farshoring nachdenken, werden sich darauf einstellen müssen, dass sie selbst bewertet werden: Wie professionell seid ihr in der Zusammenarbeit? Wie stabil sind eure Entscheidungen? Wie geht ihr mit Fehlern um? Die Zeiten, in denen der Auftraggeber per Definition der „Held der Geschichte“ war, neigen sich dem Ende zu. Um es in einem Satz zu sagen: Die eigentliche Anforderung an Unternehmen der Zukunft ist, Near- und Farshoring nicht mehr als billigen Trick in der Kostenrechnung zu sehen, sondern als komplexen, strategischen Teil ihres Betriebsmodells.

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