Für Service Center ist es nicht einfach, exzellente Mitarbeiter zu gewinnen – nur sie zu halten erweist sich als noch schwieriger. Was können Dienstleister und Inhouse-Call Center tun, um ihr wichtigstes Kapital nicht an die Konkurrenz zu verlieren?

Top-Mitarbeiter sind in Service Centern gefragt. Sie brillieren nicht nur fachlich, sondern haben auch weitreichende Systemkenntnisse, sprechen mehrere Sprachen und verfügen über Soft Skills wie Einfühlungsvermögen und aktives Zuhören. Call Center, denen es gelingt, die Leistungsbereitschaft und Loyalität dieser Agenten im Unternehmen zu halten, sind dem Wettbewerb naturgemäß einen großen Schritt voraus. Dabei ist es schon schwer genug, gute Mitarbeiter überhaupt zu finden, besagt eine aktuelle Umfrage der Management Circle AG zum Thema Qualität und Mitarbeiterorientierung in Call Centern, bei der Call Center-Führungskräfte von Dienstleistern und Inhouse-Call Centern aller Branchen befragt wurden. Laut Studie beklagen 71 Prozent der Entscheider einen Fachkräftemangel in der Branche und 57 Prozent einen Fachkräftemangel im eigenen Unternehmen. Die Gründe: steigende Anforderungen, etwa an Fach- und Fremdsprachenkenntnisse, das niedrige Gehaltsniveau der Branche und bescheidene Karriere-Aussichten. Deshalb werden viele Call Center aktiv, um ihre Mitarbeiter gezielt zu motivieren - die wichtigste Rolle spielen dabei laut Umfrage Leistungs-Boni (27,5 Prozent) und Weiterbildungsangebote (26,5 Prozent), gefolgt von motivierenden Arbeitsinhalten wie bereichsübergreifender Projektarbeit. Weitere Motivationsfaktoren: ein gutes Arbeits- und Betriebsklima, eine flexible Diensteinteilung, größere Handlungs- und Entscheidungs-Spielräume, verantwortungsvolle Sonderaufgaben sowie Spezialisierungsmöglichkeiten. Lesen Sie mehr zu den wichtigsten Motivationsstrategien.

Faire Vergütung/nicht-monetäre Anreize

„Wichtig ist ein faires Gehalt, denn niedrige Gehälter demotivieren die Mitarbeiter. Und den Wettbewerb sticht man heute nicht mehr durch niedrige Personalkosten aus, sondern durch Qualität!“, mahnt Dr. Kirsten Schrick, Inhaberin der Unternehmensberatung DSMC Management Consulting in München. Dabei dürfe die Leistung nicht nur an quantitativen Aspekten wie dem Servicelevel gemessen werden, sondern man müsse auch qualitative Serviceziele wie die Kundenzufriedenheit berücksichtigen - „Top-Agents sollten sowohl im Verkauf als auch im Service ebenso viel verdienen können wie eine Führungskraft!“ Schrick rät außerdem zu einem möglichst transparenten und klaren Gehaltssystem und daher von Bonus-Systemen eher ab – die seien oft intransparent und suggerierten den Mitarbeitern nicht zuletzt, nur gegen Geld leistungsbereit zu sein. Dabei seien es eher nicht monetäre Anreize, die wirklich nachhaltig motivieren, etwa zusätzliche Urlaubstage, Betriebsfeiern oder Weiterbildungsmaßnahmen.

Individuelle Weiterbildung

Laut Umfrage von Management Circle motivieren Aus- und Weiterbildungsangebote besonders stark. Dabei stünden derzeit noch nicht die neuen Ausbildungsberufe „Servicekraft für Dialogmarketing“ (Agent-Laufbahn) und „Kaufmann für Dialogmarketing“ (Teamleiter- und Projektleiter-Laufbahn) im Mittelpunkt, in denen erst 18 Prozent der befragten Unternehmen ausbilden. Stattdessen steht bei über 77 Prozent der befragten Unternehmen die interne Aus- und Weiterbildung an erster Stelle – mit eigenen Trainern und Coaches und Learning by Doing mit Kollegen, ergänzt durch externes Training bei rund zehn Prozent der Befragten. Die Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter liegen übrigens laut Studie zwischen zwei und sechs Wochen, seltener zwischen sechs bis zwölf Wochen oder darüber. Doch mit der Einarbeitung ist es natürlich nicht getan, stetige Weiterentwicklung ist gefragt.

[/img]„Im Trend liegen dabei individuelle Motivationsmethoden, die das Potenzial jedes einzelnen Mitarbeiters erkennen und ausschöpfen“, betont Call Center-Beraterin Eva Schmitz von der Unternehmensberatung con.cept.S in Swisttal. So bräuchten etwa extrovertierte Mitarbeiter, die im Outbound brillieren, mehr Freiräume und individuellen Ansporn als eher introvertierte Inbound-Agents. Um seine Agents ihrer Persönlichkeit gemäß zu fördern, hat der Call Center-Dienstleister Vivento Customer Services GmbH in Bonn ein eigenes Coaching-Konzept entwickelt. Die Agents werden regelmäßig von Teamleitern und Fachtrainern on the job gecoacht, ihre Entwicklung wird auf Coaching-Bögen festgehalten, und die Ausbildungsinhalte werden individuell festgelegt. Rudolf Kollai, Leiter Strategisches Qualitätsmanagement der Vivento Customer Services, erklärt: „Zusammengefasst in einer Datenbank können wir so die Leistungen je nach Bedarf wöchentlich oder monatlich für ganze Teams oder Standorte auswerten.“

Soziale Rahmenbedingungen/Einflussnahme

Ob sich die Agents wohl fühlen, ist auch eine Frage der sozialen Rahmenbedingungen, ist Eva Schmitz von con.cept-S überzeugt - dazu gehören neben Möglichkeiten zur Weiterentwicklung auch sinnvolle Aufgabeninhalte, Abwechslungsreichtum, Lernmöglichkeiten, selbständiges Arbeiten, anspruchsvolle Tätigkeiten, Einflussmöglichkeiten, ein gutes Teamklima und eine offene Arbeitsatmosphäre: „Der Teamleiter steuert die Teamatmosphäre, doch auch die Rahmenbedingungen, die der Call Center-Manager schafft, müssen stimmen. Motivation findet auf allen Führungsebenen statt.“

Einflussnahme in Form kleiner Freiheiten ist laut Expertin Dr. Kirsten Schrick selbst im klassischen, von Routineaufgaben geprägten Inbound Call Center möglich – zum Beispiel durch die Wahl der Eingangsfloskel und Schlussformulierung, die Einbeziehung persönlicher Fragen, Kulanzspielräume oder auch Backoffice-Tätigkeiten wie Recherchen. Einfluss könnten Agents auch in Gesprächen mit anderen Abteilungen nehmen, ob IT, Produktmanagement oder Marketing – immerhin verfügen sie über wertvolle Markt- und Kundenkenntnisse - oder in Mitarbeiter-trainieren-Mitarbeiter-Programmen. Eine wichtige Rolle spiele das Ideen-Management. Dabei entwickeln Agents Ideen im Dialog mit Kollegen und Führungskräften, sei es in Meetings oder Gesprächsrunden, die sie regelmäßig an die Führungsebene kommunizieren. Diese wiederum verpflichtet sich zu einem zeitnahen Feedback – denn nichts ist demotivierender, als auf eine gute Idee keine Reaktion zu erhalten. „Mitarbeiter sollten zu verantwortungsvollen Mitgestaltern des Call Centers gemacht werden“, fasst Schrick zusammen.

Partizipative Führung/Mitsprache

Das funktioniere am besten nach der Strategie der partizipativen Führung. Dabei schaffen die Führungskräfte klare Rahmenbedingungen und Strukturen, um ergebnisorientiertes, diszipliniertes Arbeiten zu ermöglichen, geben den Mitarbeitern aber gleichzeitig Mitspracherecht und fördern sie individuell, so Schrick: „Mitarbeiter brauchen Gestaltungsspielräume ebenso wie Grenzen, klare Regeln und Orientierung. Leider nehmen sich die wenigsten Call Center-Führungskräfte die Zeit für motivierende Führung, sondern delegieren Führung an Standard-Skripte, Call-Monitoring, vereinzelte Incentives oder Supervisoren, die vor allem statistische Daten kontrollieren.“ Eine gute Führungskraft sei jedoch kein Controller sondern ein Beziehungsmanager, der übergeordnete Werte schaffe, Verantwortung übernehme und an seine Mitarbeiter übertrage, seine Mitarbeiter ernst nehme und ihnen zuhöre. Eine gute Führungskraft biete faire und individuell passende Arbeitsbedingungen, transparente Bezahlung, Respekt und möglichst große Entscheidungsspielräume, und bekomme dafür leistungsbereite und verantwortungsbewusste Mitarbeiter, die mit Arbeitsmitteln sorgfältig umgehen, auch kurz vor Schichtende Kundenkontakte sorgfältig abschließen oder auch mal Pausen bei hohem Anrufvolumen verschieben.

Eine gute Führungskraft bindet ihre Mitarbeiter laut Schrick nicht nur über Kommunikation und Informationen in die Unternehmenskultur ein – sie verzichtet auch weitgehend auf Machtansprüche: „Statt dessen macht sie ihre Mitarbeiter zu wahren Sparringspartnern! Das gilt zwischen Teamleitern und Agents ebenso wie zwischen Call Center-Managern und Teamleitern.“ Die Expertin nennt die Vorteile dieses partizipativen Führungsstils: Er entwickelt Mitarbeiter optimal weiter, konzentriert ihr Wissen im Unternehmen, senkt Rekrutierungs- und Einarbeitungszeiten und erhöht die Kundenbindung durch bessere Beratungs- und Verkaufsleistungen. Auch Beraterin Eva Schmitz rät zum offenen Dialog zwischen Führungskräften und Agenten über Themen wie Leistungsbeurteilungen und das menschliche Miteinander im Team. „Leadership-Kultur und der Dialog waren beim letzten TeamLeiterTag in Bamberg Anfang Juni 2008 wichtige Themen und werden es auch in Zukunft sein“, so Schmitz.

Sinnvolles Qualitätsmanagement

Kontrolle und hoher Druck wirken zwar alles andere als motivierend - andererseits führen nur klare Spielregeln zu Weiterentwicklung. Ohne Qualitätsmanagement kommt daher heute in der Regel kein Call Center mehr aus. Richtig angewendet können Software-Tools Agents durchaus bei der Arbeit unterstützen und sie motivieren. So liefert ein Wissensmanagement-System Textvorschläge, gleicht Adressen ab, analysiert Kundenhistorien, sagt Anruf-Motive vorher, macht intelligente Verkaufsvorschläge für Cross- und Upselling oder versorgt Agenten mit relevanten Fachinformationen. Aufgezeichnete Gespräche und Bildschirminhalte zeigen Agents Entwicklungsmöglichkeiten auf, stärken sie für den Kundenkontakt und erkennen das Potenzial herausragender Mitarbeiter.

„Doch Agents im Call Center sollten von Anfang an ins Qualitätsmanagement eingebunden werden, um dessen Vorteile zu erkennen. Und Systeme oder Software-Tools sollten nie den persönliche Kontakt zwischen Coach und Coachee einschränken“, mahnt Oskar Hildenbrand, Sales Director beim Anbieter von Quality-Monitoring-Lösungen Nice Systems GmbH Germany in Frankfurt am Main.

Der Call Center-Dienstleister buw in Osnabrück hat eine eigene Quality Balanced Scorecard entwickelt, um ein vollständiges Bild von der Kundenzufriedenheit und der Mitarbeiterleistung zu erhalten, sagt Geschäftsführer Karsten Wulf: „Die Balanced Scorecard ist unser wichtigstes Qualitätsmanagement-Instrument! Sie liefert uns Kennzahlen aus Mystery Activities über alle Kommunikationskanäle, Kundenzufriedenheitsbefragungen, Silent Monitoring, Wissenstests, Audits und internen Coachings.“ Eine solche Balanced Scorecard hält die vier Perspektiven Mitarbeiter, Prozesse, Kunden und Finanzen auf einer Anzeigentafel (Scorecard) stets im Blick und bringt sie in ein Gleichgewicht (Balance). So kann ein Call Center nicht nur die Leistung der Mitarbeiter sondern auch die eigene Mitarbeiterorientierung messen, etwa anhand der Erreichung individueller Ziele für jeden Agenten oder anhand der Anzahl von Schulungen oder Anreizsystemen.

Starke Unternehmenskultur

Fest steht: Call Center motivieren ihre Mitarbeiter nicht durch einzelne Aktionen. Motivation ist ein nachhaltiges Gesamtpaket mit dem Hauptziel: Top-Mitarbeiter schnell erkennen, gezielt fördern und ans Unternehmen binden – durch Mitspracherecht, größere Entscheidungsspielräume und echte Karriere-Perspektiven. Bleibt die Frage: Wo werden Mitarbeiter besser motiviert – im Inhouse Call Center oder beim eigenständigen Dienstleister? Expertin Dr. Kirsten Schrick wägt ab: „Für eigenständige Call Center ist Telefon-Service das Kerngeschäft. Der Stellenwert ihrer Arbeit ist daher oft höher als in Inhouse-Call Centern, die abteilungsabhängig agieren und sich eher in die vorgegebenen Strukturen eines Unternehmens einfügen müssen. Andererseits haben Inhouse Center oft weniger Kostendruck und können deshalb stärker in Mitarbeiterentwicklung investieren.“ Entscheidend für die Motivationsstrategie sei folglich nicht die Art des Call Centers, sondern dessen Positionierung und Unternehmenskultur: „Ein Premium Call Center, das auf Qualität setzt, investiert auch in Mitarbeiterentwicklung. Die Unternehmenskultur und die Persönlichkeit der Führungskräfte entscheiden letztlich darüber, wie gut die einzelnen Mitarbeiter gefördert und motiviert werden.“

Wichtige Motivationsfaktoren im Call Center

Teamarbeit: Kleine Teams, gute Team-Organisation, gemeinsame Projektarbeit, offene Arbeitsatmosphäre

Selbständiges Arbeiten: Individuelle Entscheidungsräume und anspruchsvolle Tätigkeiten

Qualitätssicherung: ergonomische Arbeitsplätze, ausreichende Arbeitsmittel. Qualitätssicherung durch technische Infrastruktur (Monitoring) und engen Kontakt zur Führungskraft/Dialog.

Einbeziehung der Mitarbeiter: Eigene Überprüfung der Leistungsentwicklung anhand von Gespräch- und Bildschirmaufzeichnungen.

Weiterbildung/Förderung von Eigenengagement: IHK-Zertifikate und interne Weiterbildung (interner Helpdesk, Infoteam, Fachabteilungen..), interne und externe fachliche und kommunikative Trainings und Coachings, individuelle Trainingsinhalte, Förderung von Eigenverantwortung, persönlicher Kontakt zur Führungskraft

Transparenz/Gesprächskultur: Mitspracherecht bei der Ausstattung der Räumlichkeiten, bei Entscheidungen, bei der Arbeitsverteilung. Austausch zwischen den Hierarchien auf regelmäßigen Team-Meetings, in Personalentwicklungsgesprächen, anonymisierten Mitarbeiterbefragungen oder lockeren Gesprächsrunden. Kooperative/partizipative Führung.

Quelle: Eva Schmitz,

Ausgewählte Beispiele zum Thema

Motivation und Incentivierung im Call Center

Otto Call Center: „Der Aufwand lohnt sich auf der ganzen Linie!“

Das OTTO Call Center, ein Unternehmensbereich der OTTO GmbH &Co KG in Hamburg bietet neben Telefonie-Dienstleistungen im In- und Outbound das gesamte Fulfillment im Rahmen von Kundenbindungsmaßnahmen an – in bundesweit 22 Call Centern mit insgesamt über 1.700 Mitarbeitern werden jährlich 40 Millionen Kundenkontakte aus allen Kommunikationskanälen bedient. Und zwar für das Otto Kerngeschäft ebenso wie für externe Mandanten aus den Bereichen Multichannel-Distanzhandel, Verlagswesen, Mineralöl, Assekuranz und Energieversorgung.

Lothar Henri Illing, Bereichsleiter Key Account Management Kundencenter, sagt: „Unsere Kunden und Mitarbeiter stehen bei uns im Mittelpunkt. Denn ein qualitativ hochwertiger Kundenservice setzt hervorragend ausgebildete und hoch motivierte Mitarbeiter voraus.“ Daher investiert das Otto Call Center in eine sorgfältige Mitarbeiterauswahl, eine umfassende fachliche Ausbildung und permanente Motivation. Bei der Schulung neuer Mitarbeiter geht es nicht nur um Methodentraining – der Mitarbeiter erhält auch Informationen und Eindrücke über Unternehmen, Kunden und Umfeld, um seine Identifikation mit dem Unternehmen zu fördern. Top-Mitarbeiter werden im eigenen Nachwuchsförderprogramm für übergeordnete Aufgabenstellungen weiter entwickeln, etwa zum Spezialisten oder zur Führungskraft. Ein weiterer wichtiger Faktor: Otto Call Center stellt seine Mitarbeiter fest an, inklusive voller Sozialleistungen, und vergütet oberhalb des Marktniveaus. Folglich ist die Fluktuation gering. Lothar Henri Illing ist überzeugt: „Exzellente Mitarbeiter sind gerade in diesem kommunikationsintensiven Dienstleistungssektor das wichtigste Kapital eines Unternehmens, deshalb erfordert ihre langfristige Beschäftigung ein gewisses Investment. Dann steigen Qualität und Erfolg, und die Kosten für den Fluktuationausgleich sinken. Der Aufwand lohnt sich also auf der ganzen Linie!“

comdirect Bank AG: „Im Mittelpunkt steht ein umfassendes Feedback-System“

Dr. Olaf Jäger-Roschko, Bereichsleiter Personal, Recht &Organisation bei der comdirect bank AG in Quickborn , weiß: „Eine leistungsgerechte Vergütung und eine angemessene Beteiligung am Unternehmenserfolg sind wichtig für die Mitarbeiterbindung, reichen aber nicht aus!“ Daher setzt comdirect bei seinen 352 Mitarbeitern auf Maßnahmen zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung durch das individuell abgestimmte Qualifizierungsprogramm comahead, das zum Beispiel Fach- und Kommunikationsseminare, Fragenkataloge, Workshops und Gruppenarbeiten umfasst.

[/img]Im Anschluss nehmen laut Dr. Olaf Jäger-Roschko rund 15 Prozent der Mitarbeiter neue Herausforderungen innerhalb des Unternehmens an. Außerdem sei eine stetige Überprüfung der Zusammenarbeit im Team wichtig und vor allem ein umfangreicher Feedback-Prozess: „Unter dem Titel comfly fördern wir das Führungs-Feedback, Team-Feedback und das Feedback durch interne Kunden. Feedback-Quellen sind dabei jährliche Mitarbeiterbefragungen, Führungs- und Teambefragungen, Einzelgespräche und auch Austritts-Interviews. Auf Basis dieser Feedbacks rufen wir immer wieder neue Maßnahmen ins Leben, wie zum Beispiel unser Gesundheitsprogramm comfit." Dieses wurde auf Wunsch der Mitarbeiter 2007 eingeführt und umfasst Gesundheitstage, freiwillige Grippeschutzimpfungen, Fitnessangebote im Haus und Massagen. Daneben bietet comdirect eine faire Vergütung (Grundgehalt und Bonus – beruhend auf dem Unternehmenserfolg und der individuellen Leistung), eine Vielzahl von Arbeitszeitmodellen für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie (die Teilzeitquote liegt bei rund 45 Prozent) und ein externes Mitarbeiterunterstützungsprogramm zur Beratung von Mitarbeitern und Familienangehörigen in allen Lebenslagen. Jäger-Roschko sagt: „Wir planen auch die Zusammenarbeit mit einem Familienservice, der sich um geeignete Kinderbetreuungsmöglichkeiten oder Pflegeeinrichtungen kümmert.“

DB Direkt: Verbindende Unternehmenskultur

DB Direkt, der Telefonische Kundenservice der Deutschen Bank, beschäftigt rund 900 Mitarbeiter an den Standorten Berlin, Duisburg, Düsseldorf und Bonn. Aufgabenschwerpunkte sind Kundenbetreuung und -beratung, Interessenten- und Response-Erfassung, Vertriebsunterstützung, Kundenbindung und Telefonvermittlung. Leiter aller DB-Communication Center ist Michael Hohenbild, der 2008 den ECCCO-Award erhalten hat, eine europäische Auszeichnung für außergewöhnliche Managementleistungen in Communication Centern.

Michael Hohenbild erläutert: „Die Grundvoraussetzung für eine klare Qualitätsstrategie ist eine wertorientierte Haltung bei Mitarbeitern und Führungskräften. Die Kultur eines Unternehmens bildet die Leitplanken, in deren Mitte die Aufgaben und Ziele aller Mitarbeiter zusammen laufen.“ Einfluss nehmen die Mitarbeiter zum Beispiel in jährlichen Mitarbeiterbefragungen, per Intranet und in der zweimal pro Jahr stattfindenden Mitarbeiter-Informationsveranstaltungen der Geschäftsführung, aber auch in Team-Workshops, Teambesprechungen, bei Teamsprecher-Meetings mit der Bereichsleitung sowie in Projekten. Hohenbild fügt hinzu: „Dieses Jahr hat die DB Direkt das Thema Unternehmenskultur als Hauptthema. Dabei sollen die Werte und Denkweisen der Mitarbeiter reflektiert werden, die das Unternehmen nach innen und außen prägen. Unter dem Leitmotto „Kultur, die verbindet!“ gestalten dabei alle Mitarbeiter standortübergreifend Aktionen mit und schaffen ein Band, das sie zusammenhält.“ Unterstützend wirken Aktivitäten wie Sommerfeste an allen Standorten, Team-Workshops, Sportveranstaltungen, interne Wettbewerbe und eine Mitarbeiter-Mediathek. Natürlich spielen laut Hohenbild auch Weiterbildung und Feedback bei DB Direkt eine große Rolle – etwa Coaching und Monitoring und das Talentprogramm „Talent aktiv!“, das für weiterführende Positionen qualifiziert. Außerdem starten in 2008 fünf neue Mitarbeiter ihre Ausbildung zur Servicekraft/Kaufmann für Dialogmarketing am Standort Berlin. Festanstellungen und ein festes Monatsgehalt innerhalb eines bestimmten Aufgabenbereichs sind bei DB Direkt ebenso üblich wie zahlreiche Teilzeitmodelle (mit proportional gleicher Bezahlung wie in Vollzeit), Leistungsprämien, ein Bonus im Rahmen des Vergütungssystems „Leistung aktiv!“ und ein Bonussystem mit Sachprämien. Michael Hohenbild betont: „Unser Ziel ist es, eine Performance-Kultur aufzubauen, um eine Win-Win Situation für Unternehmen, Kunden und Mitarbeiter zu schaffen. Dabei ist der motivierte Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg.“

Definition Incentivierung

englisch „Incentive“, lateinisch „incendere“, deutsch „Begeisterung anfachen“, „anzünden“, „steigern“/Anreize schafft