CallCenter Profi

Interview zum Konzept MicroUnit

 –  Alexander Jünger

Über das Konzept von MicroUnits, „Mini-Call Centern“, die nur aus einem Team und einer Führungskraft bestehen, sprachen wir mit Burkhard Rieck, geschäftsführender Gesellschafter der Invitel Unternehmensgruppe.

CallCenterProfi: Die Invitel Unternehmensgruppe hat aktuell acht solcher Mini-Call Center eröffnet. Wie ist das Konzept?

Rieck: Jeder Teilnehmer in unserer Branche hat den wachsenden Druck auf die eine oder andere Weise zu spüren bekommen, der durch den veränderten Arbeitsmarkt entstanden ist: Es wird immer schwieriger, an den bestehenden Standorten Mitarbeiter für den telefonischen Kundenservice zu finden. Bedingt durch den Mindestlohn und durch die sehr starke deutsche Wirtschaft aktuell, ist das Angebot an Arbeitskräften deutlich zurückgegangen – die Nachfrage, also potenzielle Serviceaufträge aber trotz Digitalisierung ist aber konstant hoch bis steigend. Wir haben uns gefragt, was wir da tun können, wo doch die Gesetze von Massenproduktion, Skalierbarkeit und Kostenreduzierung die Branche beherrschen. Work@Home, das eine Ende des Spektrums der Möglichkeiten, können wir aktuell nicht anbieten, einen neuen großen Standort mit mehreren hundert Menschen aufzubauen, das andere Ende des Spektrums, hielten wir angesichts der aktuellen Lage für unrealistisch. Die Hände heben und sagen „Es ist eben, wie es ist“, ist nicht unsere Art. Wir haben überlegt, wer denn nun noch nicht in Arbeit ist, und wer noch einen Anreiz zur Veränderung annehmen würde. Ein Blick auf unsere Wurzeln, die in Helmstedt liegen, mit 28.000 Einwohnern, brachte die Antwort: Menschen abseits der Ballungszentren, die vielleicht nicht mobil sind oder nicht mehr wertvolle Lebenszeit auf einem langen Arbeitsweg „verpendeln“ wollen. Das war sozusagen der Geburtsmoment der Idee der MicroUnits: Einen Standort aufzubauen mit Zugangskontrolle, Netzwerk und bekannten, zertifizierten Prozessen, an dem wir gleichzeitig entspannter rekrutieren können, weil wir den Menschen vor Ort eine wirklich attraktive Alternative bieten.

Wir gingen ganz systematisch vor. Um diese Standorte unter eine Regionalleitung stellen zu können, sollten nicht mehr als 30 bis 40 Kilometer voneinander entfernt sein und auch eine gewisse Nähe zu einem größeren Bestandsstandort konnte nicht schaden. Die Einwohnerzahl sollte bei mindestens circa 30.000 liegen, Merkmale zur Strukturstärke wie Zahl der Arbeitsuchenden, Pendler, verfügbare Immobilien, aber auch die zu erwartende Unterstützung der Institutionen vor Ort – Jobcenter, Agentur für Arbeit, Wirtschaftsförderungen – wurden geprüft. So entstand ein Cluster. Wir entschieden uns schließlich für fünf Städte in Sachsen-Anhalt und vier in Thüringen.
Kostentechnisch ist das Ganze überschaubar. Ein typischer Ansatzpunkt für die erwünschten Skaleneffekte sind ja die Mietkosten. Diese Überlegung wird durch die Rahmenbedingungen vor Ort mehr oder weniger ausgehebelt: Quadratmeter-Preise um die drei Euro, kurze Vertragslaufzeiten, teilweise nur wenig Umbaubedarf. Dazu kommt zum Beispiel die Erwartung, durch geringere Fluktuation niedrige Rekrutierungs- und Schulungskosten zu haben.

CallCenterProfi: Und die Mitarbeiter – wo liegen deren Vorteile? Wie sieht die Akzeptanz vor Ort aus?

Rieck: Unsere Zielgruppe sind Menschen, die keine langen Arbeitswege mehr auf sich nehmen möchten, oder vielleicht gar nicht so mobil sind, um in den nächst größeren Ort zu fahren und dort zu arbeiten. Deren Vorteile liegen natürlich auf der Hand. Für viele ist es die erstmalige Gelegenheit, im eigenen Wohnort zu arbeiten. Wir haben während der Rekrutierung spannende Erfahrungen gemacht. Das System „Call Center“ kennt natürlich der eine oder andere, wir haben einige Menschen an Bord, die wechseln. Einen wirklichen Ruf haben wir in diesen Regionen eher weniger, aber die typischen Strukturen dieser Städte liefern beste Voraussetzungen, dass das sehr schnell geht. Das „Stille-Post-Prinzip“ ist sehr präsent, das stellten wir schon in den ersten Bewerberrunden fest. Denn obwohl wir durchaus die üblichen Kanäle bespielten, also einerseits die Unterstützung von Jobcenter und Arbeitsagentur in Anspruch nahmen, andererseits in lokalen Printmedien und online warben, Flyer verteilten etc., kam es nicht selten vor, dass Bewerber vom Nachbarn oder einem Bekannten von uns gehört hatten. Wir sind dementsprechend bereits jetzt sensibilisiert, dass die Sache mit dem Ruf nicht auf die leichte Schulter zu nehmen ist. Das ist sie selbstverständlich nie, aber in einer mittelgroßen Stadt sind die Wege eben noch kürzer als in den Ballungszentren.

Die Akzeptanz vor Ort ist durchaus sehr positiv. Mancherorts hatten wir an die 80, 90 Bewerbungen für 30 Stellen – Luxus! Auch wenn es nicht in neun von neun Städten so war, gibt uns dies doch das Gefühl, dass unser Konzept hier aufgeht. Das Feedback derjenigen, die nun schon seit einigen Wochen oder Monaten dabei sind, zeigt einen interessanten Unterschied: Neue Mitarbeiter ohne Vorkenntnisse der Branche sind bisweilen überrascht, wenn sie Klischees mit ihrer erlebten Realität abgleichen, haben aber die üblichen Herausforderungen und Lernkurven. Dagegen sind Mitarbeiter, die schon Call Center-Erfahrung haben, spürbar begeistert. Klar ist zu sehen, dass hier noch etwas im Entstehen ist und ein gewisser Pioniergeist nicht schaden kann. Vor allem aber stellen sie große Unterschiede im Umgang mit dieser Situation fest im Vergleich zu dem, was sie bereits erlebt haben. Das freut uns natürlich sehr.

CallCenterProfi: Wie funktioniert die Steuerung der MicroUnits in der Praxis?

Rieck: Wie die Führung der MicroUnits aussehen kann, hat uns sofort mit dem Entstehen der Idee stark beschäftigt. Klar war, dass sie anders sein muss, dass die klassische Führungskaskade Standortleiter-Projektleiter-Teamleiter nicht sinnvoll sein wird. Eine meiner persönlichen Leidenschaften ist es ja ohnehin, mich damit auseinanderzusetzen, wie gute, effektive Führung gestaltet werden kann. Ich bin ein Fan der systemtheoretischen Überlegungen von Stafford Beer und Fredmund Malik, die ihre Erkenntnisse auf eine Managementperspektive gebracht haben. Die Frage ist für mich also, wie bekomme ich ein ausgewogenes, führbares System „MicroUnit“? Dieses soziale System ist an andere Rahmenbedingungen geknüpft als die des Systems „Team“ an einem großen Standort - trotz der gleichen Basisgröße. Es ist deutlich abgeschlossener, mit allen Konsequenzen. Unser Ansatz ist darum so: Es gibt einen Leiter der jeweiligen MicroUnit (MU-Leiter), dessen Aufgabe vergleichbar ist mit der des klassischen Teamleiters, aber eben angereichert. Denn da die nächste Stufe die des Regionalleiters ist, der aber nicht immer vor Ort ist, muss der MU-Leiter auch andere Felder abdecken. Beispielsweise gehört es dazu, einen Winterdienst zu organisieren, für Toner im Drucker zu sorgen usw. Der Regionalleiter ist dann das Bindeglied zu den zentralen und administrativen Bereichen, und er erfüllt die Projektleitungsaufgaben.

Bei der Auswahl der Führungskräfte sind wir zwei Wege gegangen, die beide ihr Für und Wider haben. In Stendal beispielsweise haben wir eine Mitarbeiterin als MU-Leiterin eingesetzt, die zuvor in Magdeburg Teamleiterin war. Sie kommt aus Stendal und hat sich riesig über diese Gelegenheit gefreut. Auch in Köthen ist ein ehemaliger Magdeburger eingesetzt. Auf diese Art und Weise ist es aber nie ein richtiger Neustart, trotz der neuen Gegebenheiten. Denn diese Führungskräfte nehmen nicht nur ihre Erfahrung mit, sondern möglicherweise auch ihre Gewohnheiten – Stichwort "Legendenbildung". Damit ist das Phänomen gemeint, wenn Dinge so erledigt werden, wie sie bei den anderen beobachtet worden sind und wie sie „eben schon immer gemacht wurden“. Von der Geschäftsführung und dem Qualitätsmanagement vorgegebene Prozesse haben dann das Nachsehen. Bei neuen Führungskräften auf der anderen Seite ist eben die Investitionssumme zu Beginn höher.

Die ersten Erfahrungen in der Praxis haben gezeigt, dass es die erwarteten logistischen Herausforderungen gibt, diese aber gut bewältigt werden können. Der Regionalleiter verbringt viel Zeit im Auto, logisch. Seit April sind dabei ungefähr 13.000 Kilometer zusammengekommen. Sein Büro ist sozusagen auf der Landstraße oder der A14. Dabei ist er im engen telefonischen Kontakt mit den MU-Leitern. Mindestens zweimal täglich, zu Dienstbeginn und zum Ende, gibt es ein Abstimmungsgespräch: Was liegt an diesem Tag an, welche Pläne und Maßnahmen gibt es? Wie ist der Tag verlaufen, welche Highlights oder Herausforderungen gab es? Das Minimum an persönlichem Kontakt ist ein Besuch an jeder MicroUnit alle zehn Tage, um die konzeptionellen Führungsprozesse mit Leben zu füllen. Dann begleitet der Regionalleiter den MU-Leiter den ganzen Tag und hat auch engen Kontakt zu den Mitarbeitern. Dies ist immens wichtig, um sicherzustellen, dass wir mit unseren Zielen und den Versprechen, die wir abgegeben haben, auch in der Wahrnehmung der Mitarbeiter ankommen, beispielsweise ob es sich so familiär anfühlt, wie wir es uns vorgestellt haben. Nur so, mit einer dauerhaften, ehrlichen Reflexion, können wir nachhaltig erfolgreich in unseren MicroUnits arbeiten.

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