NACHRICHTEN

Die Nominierten des CAt-Awards 2010

29.01.2010 - Der CAt-Award 2010 startet gleich mit einer Innovation: In diesem Jahr stellen sich erstmals alle zwölf Nominierten einem einheitlichen Entscheidungsverfahren ohne Länderkategorien. Aus den Endrundenteilnehmern werden am Ende auf der Preisverleihung die drei Gewinner gekürt, die dann den CAt-Award 2010 erhalten.

Damit Sie sich mit den einzelnen Projekten und Nominierten schon einmal im Vorfeld der CallCenterWorld in Berlin vertraut machen können, hier alle Informationen zu den zwölf Endrundenteilnehmern.

Dr. Jörg Brandtstädter blickt auf eine knapp zehnjährige Erfahrung bei der Qiagen GmbH, Tochterunternehmen des niederländischen Qiagen-Konzerns mit Sitz in Venlo, in unterschiedlichen Abteilungsbereichen des Konzerns zurück. Seit seinem Einstieg als Qiagen-TechService-Spezialist im Jahr 2001 hat der promovierte Doktor der biologischen Züchtungsforschung verschiedenste Call Center-Bereiche mit vielfältigen Aufgaben im Kundenservice der Qiagen GmbH absolviert. Das Unternehmen ist Anbieter von molekularen Probenvorbereitungs- und Testtechnologien. Seit 2007 ist Brandtstädter verantwortlich für das Inhouse-Call Center in Hilden. Brandtstädter steuert hier unter anderem das Management der Customer Care&Contracts und die TechService-Abteilungen in den EMEA-Ländern mit 77 Mitarbeitern an fünf Standorten. Zu seinen Tätigkeitsschwerpunkten bei Qiagen gehörten und gehören weiterhin die strategische Entwicklung und Umsetzung der bürogebundenen Kundenbetreuung und die globale Prozess-Standardisierung der Service-Prozesse in den verschiedenen Kontaktkanälen. Außerdem war er als regionaler Projektleiter EMEA für die Einführung des global standardisierten Telefonsystems zuständig.

Das Projekt: Globales Call Center für Qiagen
Einführung eines global vernetzten Kunden-Contact Centers für die weltweite Kundenbetreuung im Qiagen-Konzern.

Die Ziele
Bisher operiert das europäische Service Solutions Center von Qiagen organisatorisch zusammengefasst an fünf dezentralen Standorten. Hauptziele des Restrukturierungs-Projektes waren daher:
° die weltweite Standardisierung der Hauptprozesse,
° die Standardisierung der Telefonie-Infrastruktur sowie Verwendung der VoIP-Technologie,
° die Einführung eines weltweiten Qualitätssicherungssystems für die Kundenberatung und
° eine weltweite Hotline für technische Kundenanfragen im 24/6-Betrieb.

Die Umsetzung
Mit der zunehmenden Globalisierung von Forschungsprojekten, dem Einzug molekularbiologischer Techniken in immer stärker diversifizierende Anwendungsbereiche und Nutzung der Technologien von immer größeren Kundengruppen stiegen auch die Ansprüche an die Fähigkeiten der Kundenservice-Teams. Da viele der derzeit verwendeten molekularbiologischen Technologien stark beratungsintensiv sind, ist die qualifizierte Kundenberatung ein erheblicher Differenzierungsfaktor im Wettbewerb. Weltweit wurden daher die Kundenservice-Teams in vier Vertriebsregionen organisatorisch zusammengefasst. Der bürobasierte Kundenservice gliedert sich bei Qiagen dabei jeweils in die Vertriebsunterstützung über den Customer Care-Service und die technische Unterstützung (TechService) mit der Einsatzsteuerung der Servicetechnik-Teams im Außendienst. Zeitgleich stand die Gründung einer neuen Region Asia/Pazifik mit dem Bürostützpunkt Singapur an. Die Erkenntnisse und Ergebnisse aus beiden Situationen wurden kombiniert und ein Vorschlag zur Anschaffung einer neuen Telefonie-Infrastruktur an die Qiagen-Konzernleitung gegeben.

Wegen des großen Umfangs des Gesamtprojekts – mit einem Investitionsvolumen von über sechs Millionen US-Dollar – entschied sich Qiagen für einen technischen Projektleiter (IT) und einen Business-Projektleiter. Im Dezember 2006 wechselte das Projekt in die Realisierungsphase. Spiegelbildlich zu der existierenden globalen Projektleitung wurden regionale Projektleitungen gegründet. In Workshops zwischen dem Lieferanten, der globalen Projektleitung und den regionalen Serviceleitern wurden standardisierte Hauptprozesse aufgesetzt, die in ein globales „Scope of work“-Dokument überführt wurden, das jedoch regional flexibel angepasst werden konnte. Danach wurden die Regionen sukzessive während des Betriebs umgestellt. Es schloss sich eine umfangreiche Schulungsphase an. Durch ein „Train-the-trainer“-Konzept wurden zunächst die Team-Supervisoren und Manager auf die veränderten Arbeitsabläufe und die Contact Center-Software trainiert. Jeweils an den Wochenenden wurden anschließend die bestehenden Kundenrufnummern auf die neuen Telefonanlagen migriert, getestet und schließlich freigeschaltet.

Der Erfolg
Durch den Neuaufbau der global einsetzbaren Telefoninfrastruktur wurde innerhalb von zweieinhalb Jahren das gesamte Telefonsystem bei Qiagen auf die wachsenden Anforderungen im Kundenservice eingestellt. Derzeit arbeiten rund 210 Call Center-Mitarbeiter weltweit mit dem neuen System. Darüber hinaus sind weitere 50 Agents an die interne Qiagen-IT-Hotline angebunden. Es gelten ein einheitliches Reporting und eine Balanced Scorecard für die Service-Organisation, in die die neuen, standardisierten Messwerte des global ausgerichteten Service Centers einfließen. Die Performance-Daten zeigen heute erfolgreich verbesserte Werte. So ist beispielsweise im Zeitraum Januar bis Oktober 2009 die Produktivität der bürobasierten Service-Abteilungen um etwa 15 Prozent gestiegen (bereinigt um Personalwachstum im gleichen Zeitraum). Im gleichen Zeitraum stiegen die Komplexität der Aufgaben durch Einführung neuer Produkte und die Integration neuer Länder und Sprachen.

Globale Standards und eine flexible Anpassung an regionale oder landesspezifische Gegebenheiten waren wichtige Erfolgsfaktoren für die effiziente Gesamtumsetzung des Projekts. Zukünftig sollen die Nutzung der Kundenidentifizierung vor der Gesprächsannahme für den bevorzugten Zugang von Kunden und die Weiterleitung von Gesprächen an speziell geschulte Mitarbeiter basierend auf der jeweiligen Kundenhistorie ermöglicht werden.

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Claudia Derkum hat seit Juli 2008 die SNT-Gesamtverantwortung für den Customer Service-Bereich Inbound und Outbound an sechs Standorten mit etwa 4.000 Mitarbeitern sowie für die zentralen Stabsabteilungen Knowledge Management, Qualitätsmanagement und das Kapazitäten- und Kennzahlen-Management. Zuvor war sie bei SNT als Direktorin Customer Management (Standort Essen) und für das Qualitätsmanagement am Standort Essen verantwortlich. Ihren Einstieg in Führungspositionen innerhalb der Call Center-Branche fand sie Ende der 90er Jahre in der Kundenbetreuung bei E-Plus Mobilfunk und Arcor.

Das Projekt: Erweiterung eines Inbound-Call Centers zum erfolgreichen Vertriebskanal
Durch die Einführung von Sales Coachs zur Unterstützung der bestehenden Inbound-Kundenbetreuer sollte das Inbound-Call Center der SNT AG nach der Verabschiedung des Gesetzes zum unlauteren Wettbewerb (UWG) zu einem aktiven Vertriebskanal innerhalb des Customer-Inbound-Marketings und Cross Sellings weiterentwickelt werden.

Die Ziele
Folgende Zielkriterien wurden für das Projekt aufgestellt:
° Eine konkrete und messbare Steigerung der Verkaufsrate über die individuelle Verbesserung der Vertriebskenntnisse und -fähigkeiten, mit entsprechenden Trainingskonzepten.
° Einführung individuell vereinbarter Ziele mit den jeweiligen Mitarbeitern und eine gleich bleibende oder gesteigerte Kundenzufriedenheit.
° Individuelle Förderung der Mitarbeiterpotenziale Trainings- und Coachingmaßnahmen und daraus abgeleitete Zielvereinbarungen.
° Jahres-, Quartals- und Monatsreports zur Überprüfung der Zielerreichung.

Die Umsetzung
Die erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Inbound-Customer-Marketing (ICM) umfasste ein weit reichendes Netzwerk von Kooperationspartnern und Hierarchieebenen innerhalb sowie den auftraggebenden Kunden außerhalb des Unternehmens. Die besondere Herausforderung bestand darin, bei laufendem Call Center-Betrieb die gleichzeitige und individuelle Ausbildung aller Mitarbeiter unter Berücksichtigung der vorhandenen personellen Ressourcen zu gewährleisten. Grundgedanke war dabei das „Training on the Job“. Für diese Tätigkeit wurde eine neue Funktionsebene eingeführt und eine entsprechende Mannschaft gebildet. Es wurden Mitarbeiter ausgewählt, die über ein ausgeprägtes verkäuferisches Talent verfügten und gleichzeitig Freude an der Weitergabe ihres Know-hows hatten.

Leitung und Trainingsabteilung entwickelten gemeinsam eine Sieben-Schritte-Strategie, unter anderem:
° Kriterien für Auswahl und Ausbildung der Sales Coachs,
° die Definition eines Schlüssels, nachdem die notwendige Zahl der Sales Coachs festgelegt wurde, um ein individuelles Training-on-the-Job flächendeckend zu gewährleisten,
° die Auswahl von Ausbildern und Planung der Qualifizierung und
° die Gestaltung eines kompletten Prozessablaufs.

Der Erfolg
Im Laufe der letzten zwei Jahre konnten die Vermarktungsquoten durch die erhöhte Vertriebstätigkeit der Agents kontinuierlich erhöht werden. Für einen der SNT-Auftraggeber ist das Unternehmen inzwischen ein unverzichtbarer Vertriebskanal geworden und liegt im Benchmark über den auftraggebereigenen Handels-/Shopergebnissen. Es wurde außerdem ein transparentes Bonusmodell entwickelt, in dem jeder Call Center-Mitarbeiter je nach persönlicher Erfolgsquote bis zu 50 Prozent am Umsatz des vermarkteten Produkts mitverdienen kann. Ein weiterer Effekt sind positive Kundenrückmeldungen innerhalb von Kundenzufriedenheitsbefragungen. Dies führte zu besserer Kunden- und Auftraggeberbindung.

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Bernhard Endres ist als Call Center-Manager für den Geschäftskundenbereich Süd bei der Deutschen Telekom zuständig. Der Diplom-Ingenieur (FH) verantwortet seit Mai 2008 den Bereich Business-Mobile-Rahmenvertragskun-den und Home-VSE-Kunden (Very Small Enterprises) an den Standorten Nürnberg, Eschborn und Stuttgart mit fünf Abteilungen und etwa 600 Agents. Er war unter anderem als Projektleiter in verschiedenen bundesweiten Projekten und Verantwortungsbereichen des Unternehmens tätig und blickt hier auf eine lange Karriere in der Telefonie mit verschiedenen Stationen zurück. Vor seiner jetzigen Tätigkeit war Endres Leiter Vertrieb und Kundenbetreuung des Bereichs Diamant/Platin der Kundenniederlassung Süd mit Absatz-, Prozess- und Qualitätsverantwortung.

Das Projekt: Integrierte Betreuung für T-Home und T-Mobile-Geschäftskunden
Aufgrund der unterschiedlichen Systemlandschaften der Telekom-Geschäftsbereiche „Home“ und „Mobile“ war bisher eine integrierte Kundenbetreuung für beide Konzernmarken im Kundenservice Center nicht möglich. Beide Geschäftsbereiche wurden bereits im Jahr 2007 im Rahmen des Projekts „One“ zusammengelegt. Der nächste Schritt sollte ermöglichen, dass die Aufteilung der VSE-Kunden in zwei kundenwertorientierte Segmente auch in der Betreuung durch das Kundenservice Center vollzogen wird. Dies sollte sicherstellen, dass zukünftig besonders werthaltige Kunden auch den besten Service nach einem umfassenden, integrierten Vertriebskonzept erhalten.

Die Ziele
Durch diese Form der Geschäftskundenbetreuung wollte die Deutsche Telekom Kundenservice GmbH (DTKS) zum „Best in Class“-Serviceunternehmen werden und ihre Marktposition im VSE-Umfeld stärken. Dies war besonders in der Kundengruppe der kleinen Unternehmen eine wichtige Zielsetzung, da dieses Segment mit etwa 2,5 Millionen kleinen Unternehmenskunden einen wichtigen Stellenwert und gleichzeitig spezielle Anforderungen und Bedürfnisse hat. Die VSE-Kunden erwarten ein ähnliches Produktportfolio wie hochwertige Privatkunden, jedoch mit den höheren Serviceanforderungen von Geschäftskunden. Dem Trend zur Integration von Festnetz- und Mobile-Angeboten sowie zu gebündelten Produkten im deutschen Markt sollte mit der integrierten Vertriebsbetreuung im Telekom-Kundencenter ebenfalls Rechnung getragen werden. Dazu gehörte auch, dass neue Potenziale künftig besser ausgeschöpft werden sollten. Weitere Ziele des Projektes waren: die Effizienzsteigerung durch Erhöhung der Single Contact Resolution Rate (SCRR) sowie die Reduktion der Mehrfachkontakte und der Weiterleitungen. Motto des Projektes: Alle Telekom-Services aus einer Hand.

Die Umsetzung
Der Telekom-Kundenservice startete zunächst ein Pilotprojekt, um fundierte Erkenntnisse zu gewinnen und zu analysieren. Kontinuierlich ausgewertete Kundenfeedbacks ermöglichten zunächst Rückschlüsse zu Up- und Cross-Selling-Potenzialen in den jeweiligen Segmenten. Einzelne Projektanforderungen waren beispielsweise höhere Kundenzufriedenheit durch integrierten Kundenservice, höherer Service Level bei den Hotlines, verbesserte Fallabschlussraten im Erstkontakt der Agents oder auch die gezielte Erschließung zusätzlicher Vertriebspotenziale durch eine bereichsübergreifende Kundenansprache. Die Kundenbindung im VSE-Segment sollte sich als Folge der Neuorganisation erhöhen. Im Rahmen des weiteren Roll-outs wurden nach dem erfolgreichen Abschluss der Pilotphase bis Dezember 2009 weitere 90 Mitarbeiter an den Standorten in Hannover und Leipzig für die integrierte Kundenbetreuung geschult. Heute sind rund 160 Agents als Generalisten in der integrierten Betreuung für beide Geschäftsbereiche der Telekom tätig und können sowohl die Mobilfunk- als auch die Breitband- und Festnetzthemen betreuen.

Der Erfolg
Mit der Zusammenlegung der Serviceeinheiten für Festnetz und Mobilfunk steuert die Deutsche Telekom heute die Service-Einheiten aus einer Hand. Hierdurch wurde die Kundenzufriedenheit bereits signifikant gesteigert. Im Durchschnitt erhielten die Projektteams nach Untersuchung des Kundenwertindex eine um 20 Prozent höhere Bewertung als der gesamte Kundenservice im Durchschnitt. Die Lösungsquote im Erstkontakt (SCRR) konnte um vier Prozentpunkte auf 84 Prozent aller Anrufe verbessert werden. Die Gesamtzahl der Kontakte ist um etwa fünf Prozent gesunken – dies vor allem, weil die konkreten Anliegen besser gelöst werden.

Durch das Integrationskonzept konnten außerdem eine positivere Einstellung der Mitarbeiter und eine hohe Motivation für das Projekt erzielt werden. Im Rahmen des weiteren Roll-outs konnte beispielsweise der Kundenzufriedenheitswert (ACCI) von +55 in der Pilotphase bei Anrufen im Festnetzbereich auf +76 und im Mobile-Bereich sogar auf +83 gesteigert werden. Auch der zweite Wert der Erstlösungsquote (SCRR) konnte auf 86 Prozent gesteigert werden. Die positive Entwicklung des weiteren Roll-outs führt sich auch in der Auswertung der Mehrfachkontakte fort. Im Bereich Sales und bei der Average-Call-Handling-Time wurden bis heute signifikante Verbesserungen erzielt.

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Der Diplomkaufmann Stefan Göckel ist seit Januar 2006 Leiter des Customer Interaction Centers der Frankfurter ConCardis GmbH, einem der führenden Acquirer für den kartengestützten bargeldlosen Zahlungsverkehr. Davor war er zwei Jahre lang Teamleiter der Cityphone Card Services&Sales bei der Citicorp Dienstleistungs GmbH in Duisburg. Zuvor sammelte Göckel als Manager Operations berufliche Expertise bei der Lufthansa Global Tele Sales GmbH in Berlin und als Consultant der Prisma Unternehmensberatung in Neu-Isenburg. Seine berufliche Karriere startete Göckel beim Expressdienstleister Federal Express Europe Inc. und bei der Frankfurter Neckermann AG in der Stabsabteilung für Strategie- und Sonderprojekte.

Das Projekt: Ausbau des B-to-B-Vertriebs durch Einführung eines Sales-Ampel-Systems
Das multimediale Customer Interaction Center der ConCardis GmbH in Frankfurt am Main, nach eigenen Angaben Marktführer als Dienstleister für Produkte im bargeldlosen Zahlungsverkehr, besteht aus einem Team von 16 kaufmännischen Mitarbeitern. Zu den Tätigkeitsinhalten des Call Centers zählen neben der Vertriebsakquise im KMU-Segment auch die Bestandskundenbetreuung inklusive Cross- und Up-Selling für Deutschland, die Schweiz, Österreich und die Benelux-Länder. Außerdem die Themen Fernabsatz inklusive des Vertriebs eines webbasierten Zahlterminals, das zentrale Beschwerdemanagement, die Kündigerrückgewinnung, Outboundkampagnen und der Support von Außendienst, Handelsvertretern und Vertriebspartnern. Bestandskunden der ConCardis, die bereits Kreditkarten besitzen, sollten durch eine verstärkte Sales-Ausrichtung des Call Centers auch dem Sales-Ampel-Prinzip auch für andere Produkte ansprechbar gemacht werden und so zur Absatzsteigerung beitragen. Mit Einführung der Sales-Ampel sollten alle wichtigen Merkmale des Kunden wie beispielsweise abgeschlossene Produkte, Disagien, Zahlungsintervalle oder Vertragslaufzeiten in einer einzigen MySAP CRM-Maske dargestellt und für die Call Center-Mitarbeiter bei Cross Selling-Aktivitäten mit B-to-B-Bestandskunden verfügbar gemacht werden.

Die Ziele
Hauptziel des Projektes war im Jahr 2009, eine deutliche Absatzsteigerung (>50 Prozent p. a.) bei den abgeschlossenen Kreditkartenakzeptanzverträgen im Präsenzgeschäft und dem Fernabsatzbereich sowie eine Steigerung der verkauften Terminals beziehungsweise „PayEngines“ im KMU-Geschäft zu erreichen.

Die Umsetzung
Zeitgleich zur Vertriebsfokussierung im Call Center durch die Implementierung der Sales-Ampel wurden von der Vertriebsleitung folgende Restrukturierungsvorgaben angesetzt:
° Sicherstellung der telefonischen Erreichbarkeit mit den Messgrößen Erreichbarkeit (>90 Prozent) und einem Service Level von 80/20.
° Gewährleistung höchster Qualitätsmaßstäbe bei der Bestandskundenbetreuung im KMU-Segment (zum Beispiel im Beschwerdemanagement für die Märkte Deutschland, Österreich und Schweiz.
° Erhalt eines von TNS Infratest jährlich ermittelten „TRIM Index“ (83 in 2008/2009) für die ConCardis Kundenbetreuung.
° Change-Management-Maßnahmen im Call Center zur Sicherung von Motivation und Kundenzufriedenheit.

Alle notwendigen Informationen wie beispielsweise Umsätze, Disagien, Vertragslaufzeiten, Kontakthistorie und andere Fakten zu laufenden Verträgen mit bestehenden Geschäftspartnern fanden sich bisher in mehreren Masken und an unterschiedlichen Stellen im System. Hier sollte das Projekt Sales-Ampel greifen, denn es sollte alle relevanten Informationen auf einen Blick aufbereiten ohne die Customer Care-Qualität im Call Center zu vernachlässigen. Bisher mussten diese Informationen verteilt aus mindestens 20 Masken und somit zeitaufwändig in der Beratung in einem Kundenvertriebsgespräch am Telefon abgerufen werden. Nach Überführung in eine Testumgebung und einer zweimonatigen Testphase ging die Sales-Ampel im April 2009 im Call Center in den Live-Betrieb. Parallel dazu wurden durch den Call Center-Leiter Stefan Göckel in enger Zusammenarbeit mit dem Marketing Optimierungen und Anpassungen des Projektes im Bereich Marketing und Vertrieb sowie begleitende Kommunikationsmaßnahmen am Markt konzeptioniert und eingeführt. Dazu gehörten unter anderem eine Optimierung der Angebots- und Vertragsformulare, der Ausbau des Online-Marketings sowie die Optimierung der Skripte für das Call Center, der Reportingstrukturen und die Erstellung von Potenziallisten. In einige der oben aufgeführten, begleitenden Maßnahmen wurden frühzeitig erfahrene Call Center-Mitarbeiter mit ihrem vertrieblichen Know-how in Meetings und Workshops eingebunden. Somit konnten schon im Vorfeld eventuell auftretende Bedenken der Mitarbeiter im Hinblick auf die Sales-Forcierung des Call Centers abgebaut werden.

Der Erfolg
Durch die Implementierung einer Sales-Ampel in MySAP CRM wurden die Vertriebsfokussierung des multimedial aufgestellten Call Centers von ConCardis erfolgreich erreicht und die Zielvorgaben für 2009 deutlich übertroffen: Die Zahl der Vertragsabschlüsse im Bereich Neuverträge aller Vertriebsbereiche hat sich seither verdoppelt. Zeitgleich wurden im Call Center alle durch die Vertriebsleitung vorgegebenen Restrukturierungsmaßnahmen wie Qualität der Bestandskundenbetreuung, Erreichbarkeit und Service Level, TRIM Index und andere Kriterien berücksichtigt und eingehalten. Neben der Verdoppelung der Vertragsabschlüsse im Jahr 2009, mit einer Abschlussquote von 63 Prozent, war die Erreichung des angestrebten ROI nach schon zehn Monaten ein weiterer wichtiger Erfolg in diesem Projekt. Aufgrund der Performance und der Vertriebserfolge der Call Center-Mitarbeiter konnten (fast) alle Mitarbeiter ihr Tantieme-Potenzial voll ausschöpfen.

Weitere für 2010 geplante Optimierungsmaßnahmen sind, neben der Integration der Sales-Ampel in eine CTI-Umgebung, die Einführung einer Online-Quality-Monitoring-Software, die auch in Vertriebsgesprächen eingesetzt werden soll. Die bisher erreichten Erfolge zählen umso mehr, da sie in einem wirtschaftlichen Krisenjahr verwirklicht werden konnten.

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Thomas Graber ist Krankenkassen-Betriebswirt und leitet seit Januar 2007 das BKK-Service Center in Wolfsburg. Hier ist er auch Mitglied des Führungskreises. Zuvor war Graber Leiter Vertrieb bei der Deutschen BKK und der Volkswagen BKK sowie vom Jahr 2000 bis Mitte 2003 als Stellvertreter des Vorstands verantwortlich für die Bereiche Kundenservice, Vertrieb und Unternehmensentwicklung bei der BKK Direkt in Wolfsburg.

Das Projekt: Aufbau des „SC ViTal“ für mehr Vertriebsperformance
Eine stärkere Vertriebsorientierung im Call Center im Rahmen des SC ViTal-Projekts sollte sicherstellen, dass Kundenpotenziale stärker genutzt und trainierte verkäuferische Fähigkeiten der Agents gezielt zur Neukundengewinnung eingesetzt werden.

Die Ziele
Innerhalb des in 2007 begonnenen Projektes „SC 2007“ stand als ein Thema auch die Steigerung der Wertschöpfung auf der Agenda. Sowohl in diesem Rahmen wie auch zur Ausnutzung des vorhandenen Vertriebspotenzials gab die Deutsche BKK vor zwei Jahren den Startschuss für das Projekt SC ViTal (Vertrieb im Tagesgeschäft leben). Es sollte dazu beitragen, dass die Vertriebsorientierung der Servicemitarbeiter zukünftig aktiv gelebt wird und zu optimierten, messbaren Vertriebserfolgen führt.

Die Umsetzung
Die Deutsche BKK beschäftigt als Deutschlands zweitgrößte Betriebskrankenkasse und Hauskasse von Konzernen wie Deutsche Telekom, Deutsche Post DHL sowie der Volkswagen AG insgesamt 1.300 Mitarbeiter in der Zentrale sowie an weiteren 40 Standorten. Davon sind 140 Mitarbeiter im Service Center tätig und betreuen hier die zentrale Leistungs-, Service- und Produkthotline. Seit Mitte vergangenen Jahres außerdem auch die Hotline des Versicherungs- und Beitragsmanagements. Über diese Zugangskanäle gehen im Jahr ca. 1,3 Millionen Anrufe von Kunden ein. Das Problem: Zum Zeitpunkt der Verselbstständigung des Service Centers war die vertriebliche Ausrichtung der MitarbeiterInnen nur sehr gering bis gar nicht ausgeprägt. Es bestanden große Vorbehalte gegenüber dem Thema Vertrieb. Die Vertriebsergebnisse des Service Centers waren für dessen Größe jedoch zu gering. Daher sollten mit dem Projekt vor allem die vertriebliche Ausrichtung der Agents verbessert und die Vertriebsergebnisse entsprechend gesteigert werden. Dazu wurden der Aufbau einer nachhaltigen „ViTal-Struktur“ mit Sales Coachs ergänzend zu den Teamleitungen sowie ein Qualifizierungskonzept umgesetzt, das auch auf andere Abteilungen innerhalb der Deutschen BKK anwendbar sein sollte.

Dazu gehörte auch der Aufbau von Controlling- und Reporting-Strukturen, die eine größere Leistungs- und Performance-Transparenz an allen Standorten herstellen sollten. Ziel innerhalb des ersten Jahres nach dem Projektstart war, dass im Service Center aus dem Tagesgeschäft 5.000 Interessenten auf Jahresbasis dem Vertrieb zur Verfügung gestellt werden konnten. Nach der Gründung von Arbeitsgruppen mit unterschiedlichen Zielsetzungen wurden zunächst praxisorientierte Hilfestellungen für die Agents im Service Center erarbeitet, die dazu dienten, Vertriebschancen in Kundengesprächen gezielt erkennen und umsetzen zu können. Im so genannten „ViTal-Barometer“ werden heute alle Aspekte der Messung und Darstellung von Vertriebsergebnissen gebündelt und in Form eines monatlichen Vertriebsreports versandt.

Die besonders vertriebsaffinen Mitarbeiter aus den SC-Standorten agieren für ihre Kollegen als Coach sowie als Vermittler von Vertriebsergebnissen. Ein Vorteil der Strategie war, dass das Thema Vertrieb von Anfang an eng an das Tagesgeschäft gekoppelt wurde. Daraus ergab sich eine weitere Umstellung im Service Center: Die Agents waren nun auch für die eigenständige Nachbearbeitung von Interessentenkontakten zuständig. Ein Pilotprojekt an einem Standort brachte gute Wandlungsquoten, sodass das Verfahren in Abstimmung mit dem Vertrieb und dem Kundenservice zu Beginn des vierten Quartals 2008 umgestellt wurde. Seit dieser Zeit generieren alle Mitarbeiter des Service Centers auch aktiv Interessentenkontakte. Die Wandlung von Interessenten zu Neukunden wird dann größtenteils durch speziell qualifizierte Mitarbeiter durchgeführt.

Der Erfolg
Die neue Vertriebsausrichtung des Deutsche BKK Service Centers hat dazu geführt, dass die Zielvorgabe, im Jahr 2008 rund 5.000 Interessenten zu generieren, übertroffen wurde. In der Zeit, in der das Service Center auch die Nachfolgegespräche durchführte, wurden 650 Neukunden gewonnen. Für das Jahr 2009 wurden im Service Center daher neue ambitionierte Ziele gesetzt: Es sollte nun mindestens 6 000 Interessenten generieren und davon mindestens 3.000 zu Neukunden wandeln. Innerhalb von zwei Jahren hat Thomas Graber mit dem Projekt SC ViTal erreicht, dass in einem Jahr mehr Neukunden gewonnen wurden, als vor zwei Jahren an Interessentenkontakten generiert wurden.

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Christopher Klütmann ist Kundendienstleiter bei dem Brillenglashersteller Hoya Lens Deutschland in Mönchengladbach und betreut das Hoya Inhouse-Service Center mit 48 Mitarbeitern an den zwei Standorten in Deutschland und Österreich. Das Service Center betreut rund 4.500 kaufende Kunden aus beiden Ländern.

Das Projekt: Neustrukturierung Kundenservice
Im Rahmen einer Neustrukturierung des Hoya Service Centers sollte dieses modernisiert und die Prozessabläufe den Gegebenheiten Marktes angepasst werden.

Die Ziele
Zu den Zielen des Projektes gehörte als Eckpfeiler, den Kundenservice den aktuellen Gegebenheiten des Marktes anzupassen – sowohl was das Aufgabenspektrum als auch die Organisation und technische Ausstattung anbelangt. Ziele im Einzelnen waren die Zusammenführung der „Auftragsannahmen“ in Hamburg und Mönchengladbach zu einer gemeinsamen virtuellen Service-Abteilung, die inhaltliche Neuausrichtung des Kunden-Service – vom reaktiven zum aktiven Kundenmanagement, eine aktive(re) Unterstützung der Unternehmensbereiche Marketing und Sales und die Kundenanforderungen ins Unternehmen zu tragen.

Die Umsetzung
Bereits im Jahr 2007 wurde beschlossen, das Service Center mit dem Kundenservice für Augenoptikkunden neu zu strukturieren. Zum damaligen Zeitpunkt hatte der telefonische Kundenservice vor allem die Aufgabe, die Auftragsannahme von Glas-Bestellungen an den Standorten Hamburg und Mönchengladbach abzuwickeln. Beide Standorte waren zwar bereits durch eine Telefonieanlage miteinander verbunden. Jedoch fehlten synchronisierte Prozessabläufe zwischen beiden Standorten. Ein weiteres Problem: Die Arbeits- und Büroausstattung in der „Auftragsannahme“ am Standort Mönchengladbach war größtenteils veraltet und entsprach deshalb nicht den Anforderungen eines modernen Service-Bereichs. Zentrales Umsetzungsziel innerhalb des Projektes war vor allem die Festigung der Kundenbeziehungen. Künftig sollten die Mitarbeiter im Kundenkontakt alle Produkte so sicher beherrschen, dass Kunden sich optimal betreut fühlen und auch darum bei Hoya kaufen. Dazu musste die Beratungs- und Betreuungskompetenz der einzelnen Mitarbeiter, aber auch die Kommunikationskultur im Service Center durch gezielte, individuelle Maßnahmen zur Erhöhung des Produkt- und Prozesswissens verbessert werden.

Dies wurde stufenweise durch verschiedene Maßnahmen wie Feedbackgespräche, Side-by-Side-Coachings, Produkt- und Verhaltensschulungen sowie die Entwicklung eines CRM-Handbuchs erreicht. Die Mitarbeiter am Standort Mönchengladbach haben außerdem einen neuen, größeren Raum mit komplett neuem Mobiliar bezogen. Zugleich waren alle Kollegen im Rahmen eines Gewinnspiels aufgefordert, Vorschläge für einen neuen Namen der Abteilung zu machen. Die Abteilung wurde danach in Hoya Service Center umbenannt. Rund ein Drittel der Agents im Service Center sind selbst Augenoptiker. Um allen Kollegen gleichermaßen Zugang zu wichtigen Informationen und effiziente Arbeitsabläufe zu ermöglichen, wurde eine Laufwerkstruktur aufgebaut. Zu dieser Zeit startete auch die kontinuierliche Arbeit des Service Center-Steuerkreises mit fünf Teamleitern. Als zusätzliche Informationsquelle wurde ein Monatsbericht zur Messung der Teamperformance ins Leben gerufen. Themen sind die Entwicklungen im vergangenen Monat, die Bewertung der Kennzahlen und Erläuterungen zu getroffenen Maßnahmen sowie der Monatsausblick.

Wesentliche Bestandteile der neuen Personalentwicklungsstrategie waren Trainings und Qualifizierungsmaßnahmen mit Ausrichtung auf Fachwissen: Schulungen und individuelle Coachings zur Steigerung der Beratungseffizienz und Erstlösungsquoten am Telefon schlossen sich an. Sie wurden mit internen Trainingsressourcen mit vorgeschal-teten Qualifizierungsmaßnahmen für die zukünftigen Trainer absolviert. Der Effekt: Fachspezifisches Optik- und Produktwissen konnte vertieft, die Beratungsqualität erhöht und qualitative Verbesserungen von Gesprächsverläufen im Kundengespräch erzielt werden. Es wurden zudem Lernmodule entwickelt, aus denen nach dem Baukastenprinzip individuelle Trainings zusammengestellt werden können. Die Ermittlung des Wissensstands und der Selbsteinschätzung der einzelnen Mitarbeiter erfolgten anonymisiert in Form von Multiple-Choice-Tests. Zur Qualitätsverbesserung in den Mitarbeiter-Aussagen wurde ergänzend ein individuelles Side-by-Side-Coaching eingeführt. Ein abteilungsinterner Qualitätszirkel setzte sich abschließend mit der Kritik der ISO-Kommission zu den Prozessabläufen auseinander, um den Ansprüchen einer nachhaltigen Prozesssicherheit gerecht zu werden – mit Erfolg. Alle Zielvorgaben wurden erfüllt.

Der Erfolg
Das Hoya Service Center Deutschland hat in den vergangenen drei Jahren den Sprung von der Auftragsannahme zum interaktiven Service Center vollzogen. Kernerfolge sind beispielsweise eine Reduzierung der Gutschriften um zwei Prozentpunkte, der Abbau von Redundanzen und ein durchschnittlicher Service Level von 96 Prozent. Die Performance der Agents hat zugenommen. Gleichzeitig können heute durchschnittlich 79 Prozent der Anrufe im CRM-System dokumentiert werden – mit steigendem Nutzungsgrad. Dies ermöglicht eine bessere Marktübersicht und Nutzung der Daten für nachgelagerte Marketing- und Sales-Aktivitäten. Auch personelle und strukturelle Herausforderungen wie beispielsweise die notwendige Werksschließung am Standort Hamburg konnten auf dieser Grundlage gemeistert werden. Dank der Wirtschaftlichkeit des Bereichs und der vorhandenen Kundenbeziehungen im Markt hat man von einer Schließung des kompletten Standorts abgesehen und den Service ohne Entlassungen in ein neues Vertriebsbüro überführt.

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Der gebürtige Kasselaner Rüdiger Ratte ist seit Januar vergangenen Jahres verantwortlicher Leiter für die zentrale Kundenschnittstelle der Tyco-Gruppe in Deutschland (ADT und Total Walther) und der Notruf- und Serviceleitstelle von ADT mit insgesamt 59 Mitarbeitern im Inhouse-Center für Deutschland und Österreich. Davor steuerte er vier Jahre lang als Bereichsleiter Operations mit Prokura verantwortlich fünf Standorte mit über eintausend Mitarbeitern im Front- und Backoffice sowie technische Supporthotlines und Chatcenter der Deutsche Post Customer Service Center GmbH in Monheim/Rhein. Vor dieser Aufgabe absolvierte er als Customer Service Manager verschiedene Stationen innerhalb der Deutsche Post-Tochter DHL Worldwide Express GmbH. In seinen beruflichen Anfangsjahren Mitte der 90er Jahre war Ratte als freiberuflicher Management-trainer sowie bis Mitte des Jahres 2000 bei der Prima Unternehmensberatung in Rodgau als Berater und Trainer für den Aufbau von Call Centern tätig.

Das Projekt: Reorganisation
Die ADT Service-Center GmbH ist die Kundenschnittstelle in Deutschland für Alarmaufschaltungen von Einbruch-, Gefahren- und Brandmeldeanlagen der Konzernmarken ADT und Total Walther. Dazu betreibt sie in Ratingen eine Notruf- und Serviceleitstelle sowie eine Servicehotline, in der alle Kundenanfragen oder auch Technikereinsätze im Notdienst bearbeitet werden. Das Reorganisations-Konzept von Rüdiger Ratte sah eine Positionierung des Service Centers im Unternehmen als professionelle Kunden-schnittstelle vor.

Die Ziele
Dazu mussten die Entwicklung einer schlagkräftigen Organisation für die Erreichung der Vertriebs- und Serviceziele, der durchgängige Einsatz von Tools zur Qualitätssteigerung und die Einführung eines Reportings Performancemessung im Service Center umgesetzt werden. Die Hürde: Zum Einstieg von Rüdiger Ratte in das ADT Service-Center gab es keine klaren Strukturen an der Kundenschnittstelle. Leitstelle und Hotline waren getrennte Abteilungen, es gab kein Reporting, keine bedarfsorientierte Einsatzplanung, Schulungen und Qualitätsmanagement waren nicht vorhanden und mit internen und externen Kunden vereinbarte Qualitäts- und Leistungswerte wurden nach seinen Angaben nicht erreicht. Die Akzeptanz der Notruf- und Serviceleitstelle im Unternehmen war dementsprechend gering.

Die Umsetzung
Zum Auftakt der Neuausrichtung wurde deshalb zunächst ein Zehn-Punkte-Programm aufgelegt, das stufenweise den Wandel zur Power-Organisation unterstützen sollte. Im ersten Schritt wurden die drei wichtigsten Funktionsträger Personaleinsatzplanung, Qualitätsmanagement und Training besetzt. Mit diesen klassischen „Contact Center-Funktionen“ war die Grundlage gelegt für eine optimale Produktionsauslastung, die Messung der Servicequalität sowie die Optimierung der Ist-Situation. Der Abschluss von Betriebsvereinbarungen zur Arbeitszeit und Einsatzplanung bildeten die rechtliche Grundlage.

Die umfassende Neuorganisation des Betriebes in einen so genannten Produktionsbereich (klassisches Contact Center) und den Support- und Servicebereich, der auch mit den klassischen Anforderungen der Call Center-Branche (hohe Erreichbarkeit, First Contact Resolution Rates, Dokumentation der Prozesse und Schnittstellen) aufgestellt wurde, folgten. Das größte Augenmerk wurde dabei auf die Produktivität und Auslastung der Mitarbeiter gelegt. Durch ein neues Schichtmodell und eine professionelle Personaleinsatzplanungs-Software konnte beispielsweise der Personalbedarf in diesem Bereich um zehn Prozent gesenkt werden. Zugleich wurde durch neue Arbeitszeitkonten eine weitere Flexibilisierung herbeigeführt, die zu Einsparungen im Personalkostenbereich im unteren sechsstelligen Euro-Bereich geführt hat. Die MitarbeiterInnen akzeptierten diesen Einschnitt in ihre Gehaltsstruktur, da die Dienstpläne nun wesentlich gerechter sind und auf die Wünsche der MitarbeiterInnen eingegangen wird. Zudem wurde durch die Umstellung von Zwölf-Stunden-Schichten auf acht Stunden die Fehlerrate in der Serviceleitstelle merklich reduziert. Dadurch konnte die Kündigungsrate durch Falschbearbeitung ebenfalls reduziert werden. Das Service Center konnte so neu aufgestellt in allen wichtigen Prozess- und Aktionsbereichen wertschöpfungsorientierter arbeiten.

Der Erfolg
Heute wird der Markt mit einer klaren Kundensegmentierung und Vertriebsvorgaben sowie einem gesichertem Controlling optimierter bearbeitet. Den Einsatz von Multiskills im Agent-Stamm des Service Centers sowie besseres Peakmanagement tragen ebenfalls zu einer gesteigerten Gesamtperformance des Unternehmens bei. Management und MitarbeiterInnen im ADT Service-Center haben nicht zuletzt durch die erfolgreiche Konzeptumsetzung unter Leitung von Rüdiger Ratte die Erfahrung gemacht, dass „ein Call Center eine hervorragende Organisationsform ist, um hohe Qualität und Kundenzufriedenheit an der Kundenschnittstelle sicherzustellen“.

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Lars Sandte ist seit Mitte des Jahres 2008 Leiter Telesales und Marketing bei der Camfil KG, deutscher Zweig des international führenden Unternehmens Camfil, das auf Reinlufttechnik und Luftfiltersysteme spezialisiert ist und über 50 weltweite Vertretungen unterhält. Vor seiner Tätigkeit in Reinfeld war Lars Sandte als Outbound-Call Center-Manager bei der asf GmbH in Lübeck sowie davor als Projektmanager Inbound, Outbound und Mass Response bei der d+s europe AG in Itzehoe tätig. Vor dem Einstieg in die Call Center-Branche begann der gelernte Versicherungskaufmann seine berufliche Karriere Anfang der 80er Jahre in der Versicherungsbranche bei den Signal Iduna Versicherungen in Hamburg.

Das Projekt: Aufbau einer eigenständigen Telesales-Abteilung für KMU
Um zukünftig trotz der Vielzahl der Camfil-Bestandskunden auch kleine und mittlere Unternehmen gut betreuen zu können, die Bearbeitungszeit bei Auftragsanfragen zu verkürzen sowie mehr Augenmerk auf die Akquise von Neukunden aus dem KMU-Bereich legen zu können, sollte eine neue Telesales-Abteilung aufgebaut werden.

Die Ziele
Hauptziel des Telesales-Projektes war, die Arbeit der bisher 30 Ingenieure im Außendienst durch ein aktives Telesales-Center in der Kundenbetreuung zu unterstützen. Mit einer internen Telesales-Abteilung sollte die Betreuung der kleinen und mittleren Kunden mit einem Auftragsvolumen bis 3.000 Euro pro Jahr sichergestellt werden. Durch eine intensivere Betreuung dieser Kundengruppe sollten auch Potenziale im Vertrieb aufgespürt werden, um diese Kunden weiterzuentwickeln. Die Angebotsanfragen der kleinen und mittleren Bestandskunden sollen deutlich schneller bearbeitet werden. Dies war bei einer Produktpalette von rund 18.000 Artikeln eine große Herausforderung. Zudem sollten die kompletten internen Prozesse für die Abarbeitung der Aufträge aus dem Bereich Telesales neu geschaffen werden, da der Backoffice-Anteil im Telesales Center so gering wie möglich gehalten werden sollte. Gleichzeitig sollte der Außendienst entlastet werden, um künftig mehr Zeit für die Entwicklung von Luftfilterlösungen bei großen Kunden zu haben.

Die Umsetzung
Die Umsetzung des Projekts begann mit einem Praxistest: Kurz vor dem Einstieg von Lars Sandte bei der Camfil KG wurde ein Mailing zum Thema „energiesparende Filter“ an sämtliche Kunden und Interessenten verschickt. Dieses Mailing nahm Sandte zum Anlass, um die Interessenten von einem externen Dienstleister abtelefonieren zu lassen. Dazu wurde unter Beteiligung des Camfil-Außendienstes ein Gesprächsleitfaden entwickelt. Das externe Call Center hatte nur Interessenten angerufen und dort Camfil vorgestellt. Durch diese Aktion wurde sichtbar, welche Ergebnisse durch ein professionelles Telesales-Center erreicht werden können. Der nächste Schritt war die Übertragung der Kunden durch den Außendienst. Nach der ABC-Telefonie-Aktion und der Präsentation der Ergebnisse auf einer Vertriebstagung war das Vertrauen so weit angewachsen, dass 2.000 Kunden in die neu geschaffene Inhouse-Telesales-Abteilung übertragen werden konnten. Dies war die Basis für die Einstellung von zwei Mitarbeitern, die dann begannen, die Kunden anzurufen.

Die beiden ersten Mitarbeiter wurden extern eingestellt. Das Team besteht heute aus einer Backoffice-Kraft und 5,75 FTE am Telefon. Drei Mitarbeiter stammen aus der Camfil-Produktion und wurden durch interne Stellenausschreibungen versetzt. Die Arbeitsweise erfolgt heute nach einem abgestuften Telefoniekonzept: Zuerst werden Kunden kontaktiert, die seit zwei Jahren keine Bestellung aufgegeben haben. Der Grund: Luftfilter sind ein Verbrauchsartikel, der in gewissen Abständen gewechselt werden muss. Es wird daher eine telefonischer „Erinnerungsservice“ angeboten. Die eingehenden Anfragen über die Kanäle Fax, E-Mail oder das Kontaktformular auf der Camfil-Webseite werden über die Telesales-Abteilung mit dem Ziel kanalisiert, innerhalb einer Stunde ein Angebot an den Kunden zu versenden. Dieses wird durch einen zentralen „Eingangskorb“ im Telesales-Bereich gesichert, aus dem der nächste freie Mitarbeiter sofort das Angebot entnimmt und bearbeitet. Die Kunden erhalten außerdem dreistufige Nachfassanrufe. Die Angebote werden zu 85 Prozent per Mail verschickt.

Der Erfolg
Zu den Haupterfolgen seit Projektlauf innerhalb des ersten Jahres gehören:
° Betreuung von jetzt 4.400 Bestandskunden.
° 333 Neukunden wurden seit Januar 2009 gewonnen
° Die Abteilung ist heute auf acht Mitarbeiter ausgeweitet.
° Die Bearbeitungszeit bei Anfragen beträgt eine Stunde
° Es wurden Camfil-Standards für europäische Kollegen in Frankreich, Belgien und Spanien gesetzt.
° Der Umsatz und die Marge bei Telesales-Bestandskunden wurden gesteigert.

Durch die umfassende Bearbeitung kleiner und mittlerer Kundenaufträge durch die Telesales-Abteilung wurden mehr Freiräume für die qualifizierte Kundenbetreuung durch den Außendienst geschaffen. Dieser kann sich den großen Kunden mit technischem Beratungsbedarf widmen und Vertriebspotenziale systematisch weiterentwickeln. Vermeintliche C-Kunden wurden zu A-Kunden, wovon heute ebenfalls der Außendienst profitiert.

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Jörg Seligmann ist seit 2008 als Bereichsleiter des Kundenservice Centers der Generali Versicherung in Hamburg tätig. In dieser Funktion betreute der gebürtige Hamburger zuletzt die Fusion des Kundenservice Centers der Volksfürsorge Versicherungsgruppe. Bereits seit 2003 war er als Abteilungsleiter für die Übernahme des Call Centers der Volksfürsorge Versicherungsgruppe zuständig und hatte die Projektleitung für das Call Center-Projekt „Neue Wege zum Vertriebserfolg“. Seit Anfang der 80er Jahre war Seligmann mit verschiedenen Aufgaben im Bereich IT und Kundenservice bei der Volksfürsorge Leben betraut.

Das Projekt: Benchmark-Führerschaft in der Call Center-Branche
Mit dem Ziel der Benchmark-Führerschaft in allen wichtigen Call Center-Disziplinen sollte sich das Kundenservice Center der Generali und später mit der Volksfürsorge Leben fusionierten Kundenservice-Einheit an die Spitze der Call Center-Branche setzen. Dazu wurde bereits vor fünf Jahren ein Prozess mit umfassenden strukturellen Veränderungen eingeleitet.

Die Ziele
Produktivität und bessere Steuerung – die durchgängige Steigerung von Produktivität, Kostensenkung, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit im fusionierten Kundenservice Center waren Kernziele des umfassenden „Reengineering“-Programms im Call Center.

Die Umsetzung
Das Hamburger Kundenservice Center wickelt derzeit pro Jahr rund zwei Millionen Calls ab – mehr als doppelt so viel als noch vor fünf Jahren. Etwa 120 Mitarbeiter, die sich auf sechs operative Abteilungen verteilen, sind als Agents für die Betreuung der Versicherungskunden zuständig. Aufgrund des Wandels in der Versicherungsbranche und gestiegene Anforderungen an die Kundenbetreuung wuchsen auch die Aufgaben der Agents. Dem galt es durch umfassende Maßnahmen zur Qualitäts- und Produktivitätssteigerung im Center zu begegnen, wie die Ausgangslage zeigt: Noch im Jahr 2003 wurden hier rund 900.000 Calls pro Jahr von rund 60 Mitarbeitern aus fünf Abteilungen bedient. Jeder Abteilungsleiter steuerte seine Abteilung, einen Supervisor gab es nicht. Zwei Administratoren waren dem Bereichsleiter direkt unterstellt und kümmerten sich um Sonderaufgaben zu Organisation und Technik. In jeder der fünf Abteilungen gab es einen Multiplikator, der einerseits als Kundenberater arbeitete und darüber hinaus in der jeweiligen Abteilung für das Vermitteln von Kenntnissen und Fertigkeiten verantwortlich war.

Das Call Center des Versicherers war nach eigener Unternehmensschilderung zu diesem Zeitpunkt ein eher wenig geliebtes „kleines Kundenkontakt Center“, in dem zentrale Faktoren wie Qualitätssicherung und -Optimierung nicht systematisiert waren. In einem ersten Schritt der Professionalisierung wurden die Multiplikatoren zu Coachs entwickelt und in der eigens für das Trainings- und Coaching-Business gegründeten Abteilung zusammengeführt. Hier liegt seitdem der Schwerpunkt der Qualitätsverantwortung. Weiterhin wurde eine separate Stabs-Abteilung ins Leben gerufen. Sie ist heute Drehscheibe aller Planungs- und Steuerungsaufgaben sowie des Reportings.

Das Generali-Kundenservice Center besteht heute aus insgesamt acht Abteilungen und wurde in verschiedene Bereiche strukturiert:
° Steuerung: Zur Optimierung der Steuerung wurden auch personelle Neuerungen eingeführt: So beispielsweise die Funktion eines Supervisors in Form des Chefs vom Dienst (CvD), dessen Rolle sich klar von der Rolle des Abteilungsleiters abgrenzt. Seit nunmehr fünf Jahren agiert das Call Center zusätzlich in der Vertriebsunterstützung der Stammorganisation der Volkfürsorge. Monatlich werden dem Volksfürsorge-Vertrieb rund 1.000 durch Call Center-Agents vorbearbeitete Kontakte zum Vertragsabschluss zugeführt. Sämtliche Geschäftsprozesse wurden optimiert oder ausgebaut, so zum Beispiel im Beschwerdemanagement, dem Up-/Cross-Selling, der Kampagnenbegleitung oder auch bei Kooperationen. Im diesem Jahr werden laut Seligmann aufgrund der positiven Erfahrungswerte auch andere Vertriebskanäle das Call Center zur internen Vertriebsunterstützung einsetzen.
° Produktivitätssteigerung: Um eine höhere Auslastung auch in anrufschwachen Zeiten zu erreichen, wurde ein Modell entwickelt, das Bereitschaftszeiten reduzierte und gleichzeitig die Auslastung der Mitarbeiter erhöhte. Dieses Modell etablierte die Postbearbeitung im Call Center. In der Planung erkannte Schwachzeiten werden durch Postschichten besetzt. Darüber hinaus initiert der CvD während der Intradaysteuerung bei entsprechenden Schwankungen des Call-Aufkommens weitere Postaktivitäten. Die Folge war eine gesteigerte Produktivität trotz großer Zunahme der fachlichen Komplexität in den vergangenen Jahren. Die Erreichbarkeitsquote liegt heute stabil bei 85 Prozent. Auch die Gesprächsdauer und die Nacharbeit liegen stabil im Zielwert. Der Cost per Call entwickelte sich beispielsweise von 3,64 Euro im Jahr 2005 auf erfreuliche 3,47 Euro in 2008 zurück.
° Technische Innovation: Beispielhaft seien zwei technische Innovationen genannt: Im Jahr 2007 startete das Call Center mit dem biometrischen Außendienst-Serviceportal „DiaLogo!“. Dieses Sprachportal zeichnet sich insbesondere durch biometrische Spracherkennung, automatische Weiterleitung an den richtigen Gesprächspartner und vollmaschinelle Servicefunktionen aus. Für dieses Sprachportal wurde das Generali-Call Center im Jahr 2008 mit dem Voice Award ausgezeichnet. Seit dem Sommer 2009 ist ein Kundensprachportal für Endkunden im Einsatz. Es ermöglicht die automatische Spracherkennung, maschinelles Routing, reduzierte Anrufvolumina und verkürzte Gesprächszeiten sowie die effiziente Zusammenführung von Telefonie und Kundendaten.

Der Erfolg
Durch das umfassende Maßnahmenpaket mit einem kontinuierlichen Gestaltungsprozess im Kundenservice Center von Generali, der von Jörg Seligmann maßgeblich angestoßen und operativ erfolgreich umgesetzt wurde, haben sich entgegen dem allgemeinen Markttrend zur reinen Preisorientierung die Produktivität, Kostensituation, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bei konstanter Servicequalität stabil verbessert. Das zeigen auch Erfolge bei verschiedenen Performance-Benchmarks: So erzielte man beispielsweise im Jahr 2009 die Benchmark-Führerschaft in der KUBUS-Umfrage (Kundenorientiertes Benchmarking von Prozessen zur Unternehmenssteuerung) für die Versicherungsbranche und schnitt mit Bestwerten bei buw-Mystery Calls ab. Reengineering nach Maß.

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Der ausgebildete Industriekaufmann Zoran Ignjatovic´ startete seine Call Center-Karriere als 1st-Level-Agent 1998 bei Sitel. Seit 2001 war er als Operations Manager für die Betreuung verschiedener Sitel-Kundenprojekte von Unternehmen wie Lexmark, Alcatel oder auch L’Oréal zuständig. Seit Mai 2007 ist Ignjatovic´ Site Diretor bei Sitel.

Das Projekt: Top-Servicewerte im Lexmark-Kundenservice
Der Call Center-Dienstleister Sitel ist seit Dezember 2004 für den 1st und 2nd Level Inbound und den technischen Support für die Sparte Lexmark Printing Solutions & Services Division zuständig. Die Unterstützung umfasst den so genannten Consumer- und Professionals-Bereich (IPC- Markt) und wird für die Länder Deutschland, Schweiz, Österreich und Polen zentral aus Deutschland gesteuert. Im März 2007 kamen Portugal, Italien, Belgien und die Niederlande hinzu. Die Servicezufriedenheit blieb jedoch unter den von Lexmark gewünschten Werten. Daher musste die Performance umgehend verbessert werden, um den Kundenauftrag nicht zu gefährden und die telefonische Service-Qualität schnell deutlich anzuheben.

Die Ziele
Dazu war vor allem eine nachhaltige Veränderung der operativen Strategie und der Team-Aufstellung notwendig. Die komplette Projektverantwortung dafür wurde Zoran Ignjatovic ´ übertragen. Die neu zu implementierende Struktursollte sich in der Teamaufstellung, Teamführung und vor allem in einer neuen, offenen und konstruktiveren Arbeitskultur innerhalb der Lexmark-Mannschaft zeigen.

Die Umsetzung
Vor dem Managementwechsel wurde der Druck, der vonseiten des Klienten auf Sitel ausgeübt wurde, direkt an die Mitglieder des Teams weitergegeben. Dies führte zu Verunsicherung und schlechter Stimmung im Call Center. Eine zentrale Herausforderung des Projektes bestand deshalb darin, zunächst eine komplett neue Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Dazu wurde die bisher eher hierarchische Teamaufstellung zugunsten eines kooperativen Managementansatzes aufgegeben und jedem einzelnen Mitarbeiter im Call Center ein größerer Verantwortungsbereich übertragen. Das betraf sowohl die Agents als auch die Länder-Team-Manager. Zukünftig sollten außerdem Team Manager und Operation Manager eng zusammenarbeiten. Gleichzeitig wurden zusätzliche Funktionsbereiche eingeführt, die die Mitarbeiter des 1st Level Inbound dabei unterstützen sollten, einen hohen Qualitäts-Level sicherzustellen. Für jedes Land wurden erstmals eigene Team Manager eingesetzt, denen viele Verantwortlichkeiten direkt übertragen wurden. Für neue Mitarbeiter im Team (im 1st Level Helpdesk) wurde das Training von vier auf sieben Wochen ausgedehnt, um sie besser auf ihre Aufgaben vorzubereiten. Dabei wurden die Lerneinheiten um ein ausführliches Modul zu den länderspezifischen Prozessen erweitert. Diese Faktoren, die ebenfalls zu einer größeren Motivation des Teams führten, bildeten die Basis für eine deutliche Verbesserung des Kundenservice und der Ergebnisse.

In jedem Länderteam wurden ein so genannter „Screening Agent“, der sich ausschließlich der Qualitätssicherung widmen sollte, ein Produktspezialist für die Produkte von Lexmark und ein Siebel Agent, der Hilfestellungen zu den Softwaretools liefert, etabliert. Außerdem wurde eine komplett neue Qualitätsmonitoring-Architektur aufgebaut. Die Aufzeichnung der Calls dient heute gleichzeitig zum Training der Agents, die so ihre Schwachstellen und Kompetenzen besser und kontinuierlich verbessern können. Für die Team Manager wurde durch automatisierte Reportings und Verwaltungsprozesse mehr Freiraum geschaffen, um die Arbeitsprozesse ihrer Call Center-Teams motivierend begleiten zu können.

Der Erfolg
Der Dialog mit dem Klienten konnte durch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit und eine Beratung auf Augenhöhe unter der couragierten Projektleitung von Zoran Ignjatovic´ deutlich verbessert werden. Das Vertrauensverhältnis zwischen Dienstleister und Klient wurde durch die offene Kommunikation gestärkt. In neu etablierten Gruppendiskussionen haben heute alle Teammitglieder des Call Centers auf verschiedenen Ebenen die Möglichkeit sich einzubringen, das laufende Projekt zu gestalten und auf diese Weise weiterzuentwickeln und zu verbessern. Diese Maßnahmen führten insgesamt zu einer höheren Motivation der Teammitglieder. Die Restrukturierung der „Lernprozesse“ erreichte eine höhere Zufriedenheit bei den Mitarbeitern.

Die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragungen liegen seit dem dritten Quartal 2008 mit dem Klienten im vereinbarten Zielbereich. Die Servicequalität konnte auf 88 Prozent (sehr zufriedene und zufriedene Anrufer) gesteigert werden. Von dem erfolgreich reorganisierten Kundenprojekt hat nicht zuletzt das gesamte Unternehmen profitiert, da eine neue Denk- und Vorgehensweise im Call Center etabliert werden konnte, die heute auch Vorbild für andere Projekt-Teams ist. Den Erfolg des Projekts honoriert auch Gordan Walker, Lexmark Director of Account Operations: „Die Verbesserung der Ergebnisse von 2007 auf 2008 ist wirklich unglaublich. Das ist einzig und allein Zoran und der harten Arbeit seines ganzen Teams zu verdanken. Für alle Märkte, die bisher unter den Zielvorgaben lagen, ist ein deutlicher Aufwärtstrend erkennbar.“

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Mag. Michael Kickinger ist seit Mai 2008 Leiter des Inhouse-Kunden-Service-Centers der Uni Credit Direct Services in Österreich (vormals HVB Direkt). Der gebürtige Österreicher begann seine Laufbahn 1996 mit einem Traineeprogramm bei der Fluggesellschaft Lauda Air. Dort übernahm er später die Leitung des Bereiches Kundenbindungsprogramme&Customer Care. Es folgten in den Jahren 2003 bis 2008 Stationen als Leiter Customer Relations bei der Fluglinie Austrian Airlines sowie als Competence Manager und Call Center-Leiter CCC Wien sowie Head of Customer Care bei der One GmbH. Vor seinem Einstieg bei Uni Credit war Kickinger als Geschäftsführer der kickinger.cc – communication consulting tätig. Kickinger verfügt über mehrjährige Projekterfahrung auch in Leitungsfunktionen des Call Center Managements.

Das Projekt: Entwicklung einer neuen Kennzahlensystematik
Das Unternehmen UCDS ging im September 2009 aus der Customer-Care-Servicetochter der HypoVereinsbank, HVB Direct, hervor und wurde in UCDS umbenannt, um den Zusammenhalt mit der Uni Credit Group stärker zu symbolisieren. In den vergangenen Jahren war bereits versucht worden, die Kennzahlenlandschaft innerhalb der Uni Credit Direct Services (UCDS) zu strukturieren und in einem einheitlichen Modell abzubilden. Nachdem die ersten Versuche zur Kennzahlenrestrukturierung nicht erfolgreich waren, wurde Ende 2008 ein neues Kennzahlenprojekt aufgesetzt. Primäre Aufgabenstellung war dabei die Überführung aller Informationskanäle mit den entsprechenden Daten in eine einheitliche, länderübergreifende Kennzahlensystematik, die alle relevanten Unternehmenskennzahlen berücksichtigt und als Hilfsmittel bei der Unternehmenssteuerung genutzt werden kann.

Die Ziele
Ziel war nicht nur die Zusammenführung dieser oft isolierten Informationen in ein ganzheitliches Modell. Die zu entwickelnde Kennzahlenmatrix und die darin enthaltenen Zahlen sollten aus der Vision oder Mission und der Strategie der Uni Credit Direct Services (UCDS) zukünftig auch unmittelbar ableitbar sein.

Die Umsetzung
Grundüberlegung des Kennzahlenprojekts war, es möglichst authentisch, transparent, zeitnah und für alle Mitarbeiter verständlich aufzubauen. In der ersten Phase wurde die Systematik nur für Mitarbeiter in operativen Bereichen aufgebaut. Erst in einer zweiten Stufe sollte das Modell auf das gesamte Uni Credit Call Center (UCDS) erweitert werden. Es sollte außerdem künftig neben allen inhaltlichen Themen auch organisatorische Bereiche der UCDS (Länder, Departments, Units) abdecken. Das Problem: Die UCDS ist in zwei Ländern, nämlich Deutschland und Österreich, und dabei großteils für zwei unterschiedliche Auftraggeber, nämlich die Hypo Vereinsbank und für die Bank Austria, tätig. Dies führt dazu, dass es auch länderspezifische Informationen und Reports gibt, die zukünftig in einem länderkompatiblen System abgebildet werden mussten. Nachdem die Ressourcensituation im Jahr der Wirtschaftskrise sehr angespannt war, musste das Projekt unter Leitung von Michael Kickinger ohne separate Budgetierung, das heißt im vorhandenen Rahmen, abgewickelt werden.

Wichtigste Anforderungen waren unter anderem: Die Kennzahlensystematik soll Motivationsmöglichkeiten für den Mitarbeiter aus der Transparenz und dem positiven Umgang mit der Systematik schaffen. Die neue Systematik enthält keine primär monetäre Komponente. Basis der neuen Kennzahlensystematik soll ein Kausalmodell sein, das im Gegensatz zu klassischen Systemen einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen den verfügbaren Kenngrößen darstellen und diesen auch beweisen muss. Ausgehend von der Zielrichtung, die sich aus den Auftraggeberzielen und den Rahmenbedingungen für das Jahr 2009 ergeben haben, wurden zwei Top-Ziele festgelegt: Budgeteinhaltung und Kundenzufriedenheit. Neben den Projektteamsitzungen, die monatlich am zentralen Standort in München stattfanden, wurden auch die Möglichkeiten des Internets aktiv genutzt. So wurden beispielsweise Onlinetools wie http://www.mindmeister.com/ eingesetzt. Sie erlaubten die Erstellung von Mindmaps im Web, die von allen registrierten Mitgliedern gleichzeitig bearbeitet und verändert werden konnten.

Der geplante Ablauf des Kennzahlenprojekts umfasste insgesamt mehrere Projektphasen: Im ersten Schritt wurden zunächst alle verfügbaren Kennzahlen innerhalb der UCDS gesammelt und klassifiziert. Diese wurden mit fehlenden Kennzahlen ergänzt und mit der Vision und den Zielen für das Jahr 2009 abgeglichen. Danach wurden die Kennzahlen mit dem neuen Kennzahlenmodell verknüpft und auf Logik und zeitliche Verfügbarkeit geclustert. Anschließend erfolgten Testläufe, Kommunikation und Launch im Live-Betrieb (geplant für Januar 2010). Im Rahmen des Projekts wurden alle bestehenden Kennzahlen ausführlich dokumentiert. Dabei wurde festgestellt, dass speziell in Reportingtools immer wieder Kennzahlen gezogen werden (teilweise auf täglicher Basis), deren Sinn und Zweck längst „verjährt“ und nicht mehr nachvollziehbar ist. Bestimmte Reports wurden vor längerer Zeit angefordert und laufen seitdem in den Systemen automatisiert ab.

Einer der wichtigsten Lerneffekte aus diesem Projekt ist, dass es dringend notwendig ist, alle Kennzahlen und Reports im Unternehmen zumindest auf Jahresbasis zu überprüfen. Und: Gibt es einen Empfängerkreis für Reports, sind sie sinnvoll oder sollten diese unter geänderten Rahmenbedingungen geändert oder verworfen werden? Einige Kennzahlen, die vom Projektteam als relevant eingestuft worden sind, sind jedoch nur auf Halbjahres- oder Jahresbasis auswertbar. Um diese im Rahmen des Modells trotzdem darstellbar zu machen, wurden die relevanten Zahlen als so genannte „Satelliten KPIs“ klassifiziert. Der Begriff symbolisiert, dass diese Kennzahlen (die vier relevanten sind allesamt extern gemessene Werte außerhalb der UCDS) wie Satelliten um einzelne Themen des Modells kreisen und dieses aus einer externen Perspektive beleuchten.

Das finale Beeinflussungsmodell 2.0 sieht im Zentrum die Einstellungen des Mitarbeiters. Diese werden durch mehrere Faktoren beeinflusst:
° den Inhalt der Tätigkeit des Mitarbeiters,
° die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen,
° die technischen und sonstigen Rahmenbedingungen und
°seine unmittelbare Führungskraft.

Der Erfolg
Erste konkrete Erfolge des Projekts sind zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Dokuments bereits realisiert. Der endgültige Start wird Anfang 2010 erfolgen. Durch die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema erfolgte eine Anpassung der Steuerung auf Unternehmensebene. Die Ausrichtung auf die Endkundenzufriedenheit wurde intensiviert. Organisatorische und personelle Ressourcen wurden für die Umsetzung bereitgestellt und entsprechende Prozessoptimierungsmaßnahmen sind angestoßen.

Insgesamt kam es durch die intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Kennzahlen und der Suche nach einem einheitlichen Modell dazu, dass wichtige strategische Fragen für alle Mitarbeiter heute transparenter und nachvollziehbarer sind.
° Wohin steuert das Unternehmen?
° Was sind die konkreten Ziele?
° Wie hängen alle diese Ziele voneinander ab und wie beeinflussen sie sich?
° Was ist mein persönlicher Beitrag ?

Die Vorteile liegen auf der Hand: Alle Mitarbeiter verstehen sich somit als wichtiger Bestandteil des Unternehmens und kennen heute dank des neuen Kausalmodells, das von Michael Kickinger verantwortlich gestaltet wurde, ihre Rolle im System und somit innerhalb der Uni Credit Direct Services.

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Raphael Raetzo ist seit Januar 2008 Leiter des Bereiches Customer Care und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Billag AG in Freiburg, ein Inkassodienstleister für Rundfunk- und Fernsehgebühren und eigenständiges Tochterunternehmen der Swisscom. Raetzo verantwortet die strategische und operative Leitung des gesamten Kundendienstbereiches für die vier Geschäftseinheiten Inhouse-Contact Center, Invoicing, Legal Collection Services sowie Quality Management mit 140 Call Center-Agents. Er ist außerdem verantwortlich für strategische und operative Key-Projekte und seit Oktober 2009 Vorstandsmitglied im Schweizer Call Center-Branchenverband Callnet.ch. Sein Einstieg in die Call Center-Branche begann er 1999 als Call Center-Agent bei der Billag AG in Freiburg. Es folgte im gleichen Unternehmen ein schneller Aufstieg zum Teamleiter, Head of Technology, Projektleiter und Mitglied des Kaders am Standort Brütissellen/Freiburg sowie vor seiner jetzigen Tätigkeit als Head of Call Center am Billag-Standort Freiburg.

Das Projekt: Neues Billag-Leitbild
Im Rahmen der Mandatsvergabe aus der Ausschreibung für die Periode 2008 bis 2014 hat die Billag AG ihre Positionierung überprüft und mit einem Leitbild Vision, Mission und Werte im Kundenmanagement neu definiert. Es sollte die erneute Mandatsgewinnung unterstützen und in der hauseigenen Organisation umgesetzt werden.

Die Ziele
Im Zentrum des Projektes stand ein zukunftsgerichtetes, umfassendes und kundenorientiertes Leitbild mit einem bestmöglichen Kundenservice. Mit dem neuen Leitbild sollte auf allen Ebenen kundenorientiertes Verhalten gefördert werden, um so das Vertrauen der Gebührenzahler als Kunden zu stärken und gleichzeitig deren Zahlungsbereitschaft zu erhöhen. Hintergrund war, dass ein gut funktionierender und kundenorientierter Service im Bereich des Gebühreninkasso eine besondere Herausforderung ist, da Kunden eine Art Steuer bezahlen müssen, ohne eine direkte Dienstleistung dafür zu erhalten. Nur ein professioneller Kundenservice konnte diesen Spagat meistern.

Die Umsetzung
Zur Umsetzung des Leitbildes, die im Juni 2009 startete, wurden zunächst strategische Eckpunkte definiert. Dazu gehörten als Kernanforderungen ein hochwertiges Dienst-leistungserlebnis über alle Kundenkontakte hinweg bei gleichzeitiger Verbesserung der Effizienz im Kundenmanagement. Mit einem Wandel in der Unternehmenskultur sollte bei den Mitarbeitern außerdem eine darauf ausgerichtete Denk- und Handlungsweise entstehen und Begeisterung für Service geweckt werden. Der Service sollte bei bestmöglicher Profitabilität eine langfristige Perspektive schaffen und Mehrwert für Kunden, Auftraggeber und Partner der Billag AG bieten. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wurden verschiedene Maßnahmen angestoßen. Im ersten Halbjahr wurden die Mitarbeiter zunächst durch Vorstellung des Leitbildes für die Neuausrichtung sensibilisiert. In Workshops mit externen Coaches wurde das Leitbild dann anhand von Fallbeispielen und Rollenspielen vertieft. Teamleiter und operative Führung setzten sich intensiv mit den Zielen des Leitbildes auseinander. Durch regelmäßige Information über die Umsetzung sowie die Verankerung in Prozessen und Führungsstrukturen wurde das neue Leitbild auch in den Mitarbeiterzielen sowie in der Geschäftsleitung gefestigt. Alle Prozesse im Call Center wurden überdacht und mit Blick auf das Leitbild bewertet und neu ausgerichtet.

Der Erfolg
Die Umsetzung des Leitbildes hat erst vor einem halben Jahr begonnen, einzelne Projekte werden erst im laufenden Jahr angegangen. Doch bereits heute ist das neue Leitbild ein voller Erfolg und wird in vielen Bereichen bereits sehr aktiv gelebt. Zu den Erfolgen, die schon nach wenigen Monaten erreicht werden konnten, gehören vor allem ein hohes positives Echo bei den Mitarbeitern und die Steigerung der Mitarbeitermotivation. So hat sich beispielsweise die First Call Resolution Rate von 88 Prozent auf 90 Prozent gesteigert.

Autor(en): Simone Fojut
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